5 ключевых показателей эффективности ресторанной сети с точки зрения бизнес-аналитики
Qlever Solutions начал цикл обучающих онлайн-мероприятий о том, как выстроить аналитику в ритейле. Первая встреча была посвящена 5 ключевым показателям эффективности в работе ресторанной сети.
«С 2014 года мы успели поработать с настройкой аналитики для всех крупных фаст-фуд сетей – Burger King, McDonalds, KFC. Этот опыт позволил нам выделить наиболее часто случающиеся при внедрении аналитики проблемы и сформировать оптимальную последовательность обработки информации, которая позволяет получить максимальную ценность из данных».
Рис. 1 Roadmap работы с данными в фудритейл, шаг 1 – основные показатели
Сложности, которые мешают сбору качественной отчетности в ресторанах, можно разделить на технические и организационные. Эти сложности можно обойти, важно знать – как.
Главный источник данных, который есть у каждого ресторана, это кассовая система. Даже на уровне чеков можно получить детальные аналитические срезы, но не все это делают.
Like-for-like – сопоставимые продажи
Этот показатель отражает, на сколько результаты текущего периода изменились относительно прошлого, а также позволяет выявить причины данных изменений. Он дает объективную картину динамики продаж, так как учитывает при сравнении только рестораны, работавшие в двух сравниваемых периодах, и исключает новые либо закрытые точки. Применение like-for-like анализа также исключает влияние сезонности и помогает спрогнозировать динамику будущих периодов.
Пример: в текущем году открылось 10 новых ресторанов к 10, которые работали в прошлом году. Выручка увеличилась в 2 раза, но, те заведения, что работали в прошлом периоде, выросли только на 10 %.
Частая ошибка здесь – сравнение дней один к одному: некорректно сравнивать дни, если в прошлом году дата выпадала на разные по загрузке дни. Например, 27 февраля 2022 года воскресенье, а в 2023 году – понедельник.
Product mix, рейтинг блюд и структура спроса
Product mix – полный товарный ассортимент, предлагаемый покупателю.
Рейтинги формируются, как количество проданных блюд на N чеков. Наряду с количеством сухих чеков (чеки только с 1 блюдом) и структурой докупки товаров к определенным блюдам или комбо-наборам эти данные позволяют предложить оптимальные маркетинговые акции и отследить их эффективность.
Отсутствие такой информации может дорого обойтись компании. В нашей практике были случаи, когда на основании данных мы помогали ресторанам избегать ошибок в расчетах маркетинговых акциях.
Покажем на примере акции, когда при достижении суммы чека в 150 рублей, клиент мог приобрести десерт за 1 рубль. Однако из-за ошибки в настройке кассовой системы, если чек был 100 рублей и добавлялся десерт за еще 100 рублей, величина чека становилась 101 рубль. Из-за риска фрода (мошенничества) акцию досрочно закрыли в течение трех дней. Но как показал ретроспективный анализ, случаев использования ошибки было меньше 3% от общего числа акционных чеков, при этом, средний чек с акцией был на 132 рубля выше обычного. Эта информация могла существенно повлиять на принятие решения о продолжении акции, но без аналитики ее просто не было. В итоге компания упустила выгоду от остановки акции и потеряла средства, вложенные в рекламу: билборды, флаеры, реклама на радио и др.
Есть и обратный пример, когда при анализе акции «Купи напиток за 1 рубль по купону» выявили, что порядка 30% чеков содержали только акционный напиток без докупок, а незначительное увеличение среднего чека полностью съело бюджет на продвижение.
План-факт анализ/АВС-анализ/XYZ-анализ
План-факт анализ – это сравнение плановых и фактических показателей по ресторану в тех же аналитических разрезах за аналогичный период.
ABC-анализ — маркетинговый инструмент, позволяющий выделить блюда-лидеры и блюда-аутсайдеры и позволяющий ресторанам отказаться от нерентабельных позиций.
XYZ-анализ — указывает на регулярность продаж: как часто клиенты покупают продукт.
Необходимо учитывать, что в реальности на анализируемую совокупность влияет не один, а сразу несколько факторов. С этим ограничением уверенно помогает справиться многомерный ABC-анализ.
Однако информация, которую мы извлекаем из чеков, часто не может дать ответ на вопрос эффективности. Как понять, насколько хорошо работает тот или иной ресторан относительно остальных?
В нашей практике был кейс, когда один из ресторанов показывал одну из самых высоких выручек по сети. При этом его финансовый результат на самом деле был отрицательным, так как всё съедали затраты на помещения в центре с высокой проходимостью.
Для анализа SPMH помимо информации из чеков необходима информация о времени работы персонала. Соответственно, должна быть внедрена система учета рабочих часов сотрудников (пропуски, биометрия).
Рис. 2 Один день работы ресторана в разрезе SPMH план-факт. Обращаем внимание на точки превышения плановых показателей в 12.00 дня и падение в 23.00.
На основании SPMH составляется расписание (план), которое потом сравнивается с фактом. Сложность заключается в том, что практически невозможно найти коробочное решение, которое предлагало бы возможность одновременного учета рабочего времени с биометрией и гибкого управления расписанием.
Кроме того, при планировании показателя SPMH важно учесть изменения в рамках дня и недели (пики нагрузки по дням и часам), чтобы получить корректную картину при сравнении.
В нашей практике были случаи, когда на основании показателя SPMH для мотивации персонала и геймификации процесса между точками сети проводились чемпионаты. За рубежом, кстати, это очень частая практика.
На расчет себестоимости продукции в компании влияет масса особенностей: партионный учет, учет или не учет логистической и складской составляющих в себестоимости, модели FIFO (first in – first out — первыми списываются товары, которые были поставлены раньше), LIFO (last in – first out — товары, которые поступили в последнюю очередь, следует первыми списать с учета) или средняя себестоимость (расчет по среднему арифметическому).
Часть наших клиентов считала себестоимость на уровне каждого ингредиента на каждый день, другие, напротив, упрощали расчет до максимума и закладывали себестоимость для блюда в целом на месяц по всей сети. Конечно, идеально, когда известна маржа каждого чека, а значит есть представление о себестоимости каждого продаваемого в ресторане продукта. Однако при анализе Food Cost мы рекомендуем найти баланс между сложностью расчетов себестоимости и применимостью результатов анализа.
Этот показатель отражает долю выручки, которая тратится на содержание персонала, и наряду с Food Cost является одним из двух основных показателей затрат ресторанов.
Главная проблема расчета Labour Cost заключается в том, что данные часто готовятся вручную, так как многие составляющие LC сложно автоматизировать. Кроме того, в расчетах много методологических сложностей: прогноз льгот, премий и переработок, учет стажеров, совместителей, курьеров и уборщиков, аутстаффинг (вывод персонала за штат). Учитывать Labour Cost на уровне каждого ресторана в разрезе разных параметров – непростая задача, но аналитике она по силам.
Для одного из наших клиентов мы реализовали систему мониторинга, где для каждой составляющей LC (премии, ночная уборка аутстаффинг и проч.) был заведен процент, при превышении которого в аналитическую службу автоматически направляется отчет о том, на что обратить внимание.
Кстати, так как у нас большой опыт в проектах по автоматизации процессов в фудритейле, мы отметили, что в 2022 году показатель Labour Cost в ресторанах в целом увеличился на несколько пунктов.
Это один из наиболее важных показателей эффективности, которые нужно автоматизировать. Корректность его расчета зависит, в первую очередь, от того, насколько точные у вас данные о Food Cost и Labour Cost – для ресторана это основные составляющие затрат в структуре EBITDA.
Кроме того, для расчета нужны данные не только из ресторанов, но и из back office (1С Предприятие, управление складом, ERP и проч.) и head office (например, штрафы и издержки юридического лица). Поскольку переменных затрат очень много, важно организовать систему автоматической загрузки и проверки данных для быстрого получения итогового показателя.
Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы на предприятии
Понятие производительности труда и ее роль в общественном питании. Изучение эффективности использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени. Анализ производительности труда в организации с ограниченной ответственностью «Макдоналдс».
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.04.2015 |
| Размер файла | 117,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Понятие производительности труда и ее роль в общественном питании
2. Анализ производительности труда на предприятии ООО «Макдоналдс»
2.1 Характеристика предприятия ООО «Макдоналдс»
2.2 Анализ производительности труда и факторов влияния
2.3 Резервы роста производительности труда
3. Планирование производительности труда
Список использованной литературы
Производительность труда — основной показатель экономической эффективности промышленного производства и каждого предприятия. Анализ производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени.
Рост производительности труда означает: экономию овеществленного и живого труда и является одним из важнейших факторов повышения эффективности производства.
При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда. Резервы роста производительности труда — это такие возможности экономии общественного труда, которые хотя и выявлены, но по разным причинам еще не использованы.
Взаимодействие факторов и резервов состоит в том, что если факторы представляют собой движущие силы, или причины изменения ее уровня, то использование резервов — это непосредственно процесс реализации действия тех или иных факторов. Степень использования резервов определяет уровень производительности труда на данном предприятии.
Сегодня для любого гражданина России не секрет, что экономика его страны практически перешла на рыночные рельсы и функционирует исключительно по законам рынка. Каждое предприятие отвечает за свою работу самостоятельно и самостоятельно принимает решения о дальнейшем развитии. А в рыночной экономике выживает тот, кто наилучшим образом использует имеющиеся у него ресурсы для получения максимального количества прибыли, решая основные проблемы экономической деятельности. Но как предприятие само может оценить эффективность своей работы и результативность использования собственных ресурсов (пока это не сделали конкуренты, просто вытеснив конкурента с рынка)?
Из известных на данный момент факторов производства одним из главных, а зачастую основным и требующим наибольших затрат является труд.
В данной курсовой работе рассматривается производительность труда как один из важнейших качественных показателей работы предприятия.
Исходя из сказанного выше анализ трудовых ресурсов предприятия и фонда заработной платы является одним из важнейших в аналитической работе предприятия, и должен обеспечить оперативный контроль над количеством и качеством труда.
Цель работы — проведение анализа использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы конкретного предприятия.
Объектом исследования настоящей курсовой работы является предприятие общественного питания ООО «Макдоналдс».
Предметом исследования являются трудовые ресурсы и эффективность их использования.
1. Раскрыть понятие производительности труда, факторы и резервы роста на предприятии.
2. Проанализировать резервы роста на производительности труда на примере ООО «Макдоналдс».
3. Разработать мероприятия по повышению производительности труда на предприятии ООО «Макдоналдс».
1. Понятие производительности труда и ее роль в общественном питании
производительность труд ресурс рабочий
Целью трудовой деятельности является получение продукта труда, т.е. производство и сбыт конкретной продукции, продажа товаров или оказание услуги. Для работника и трудового коллектива имеет значение продуктивность этого труда, выраженная уровнем полученного объема работы на единицу времени. И чем выше этот уровень, тем меньше приходится затрат на единицу времени, так как при высокой продуктивности труда, наблюдаемой при увеличении объема работы, снижается уровень издержек, особенно постоянных. Важной задачей организации труда является внимание к росту продуктивности труда, так как при его увеличении растет объем работы, производимой работником в единицу времени, а время, затрачиваемое на единицу работы, уменьшается.
Уже на конечные результаты хозяйственной деятельности торгового предприятия большое влияние оказывает эффективность использования персонала.
Основным показателем эффективности использования персонала предприятия является производительность труда.
Производительность труда представляет собой сложную экономическую категорию, характеризующую эффективность (плодотворность) деятельности работников в сфере товарного обращения.
Повышение производительности труда имеет большое экономическое и социальное значение для предприятия торговли. От ее уровня и динамики зависят в той или иной степени все основные показатели работы предприятия. Она позволяет:
- существенно снизить затраты на реализацию товаров, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;
- при прочих равных условиях увеличить объем товарооборота, а, следовательно, и рост прибыли;
- проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам;
- более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение предприятия;
- повысить конкурентоспособность предприятия и товаров, обеспечить финансовую устойчивость работы.
Производительность труда измеряется разными методами, которые выбирает торговое предприятие в зависимости от особенностей ведения учета. При реализации товаров простого ассортимента (овощи, хлеб, молоко и др. товары) и выполнение операций по фасовке товаров используется количественное измерение труда в натуральных показателях. Широкое распространение получил стоимостный метод определения производительности труда торговых работников. В зависимости от характера решаемых предприятием задач производительность труда может исчисляться как:
1. среднечасовая по формуле:
где ПТчас — среднечасовая производительность труда работников;
Т1— товарооборот за анализируемый период (руб.);
Нчас — количество отработанных человеко-часов за анализируемый период;
2. среднедневная по формуле:
где ПТдн — среднедневная производительность труда работников;
Т 1— товарооборот за анализируемый период (руб.);
Ндн — количество отработанных человеко-дней за анализируемый период;
1) на одного среднесписочного работника по формуле:
где ПТ — производительность труда на одного среднесписочного работника;
Т — товарооборот за анализируемый период (руб.);
— среднесписочная численность за анализируемый период (человек);
2) на одного среднесписочного работника торгово-оперативного персонала
Наиболее распространен в практической деятельности торговых предприятий третий и четвертый показатели производительности труда.
Как и любому стоимостному показателю, показателю производительности труда присущи определенные недостатки:
— стоимостная оценка не определяет разницу в трудоемкости реализации различных товарных групп. Поэтому изменение ассортимента состава товарооборота приводит к тому, что реализация товаров на одну и ту же сумму происходит при различных затратах труда;
— в условиях инфляции стоимостный показатель производительности труда будет возрастать даже при фактическом снижении производительности, так как темпы роста товарооборота в силу роста цен будут увеличиваться быстрее, чем темпы роста среднесписочной численности.
Поэтому при определении показателя производительности труда в динамике необходимо учитывать изменение среднего товарооборота, приходящегося на одного работника в единицу времени с учетом индекса цен и ассортиментного состава.
Уровень производительности труда работников торговых предприятий определяется следующими факторами:
— структурой и объемом товарооборота;
— укомплектованностью и текучестью кадров;
— организацией труда и степенью механизации торговых процессов;
— квалификационным и профессиональным уровнем работников и др.
Показателем, обратным производительности труда, является трудоемкость товарооборота. Трудоемкость (Тр) показывает, какое количество живого труда необходимо затратить в торговом предприятии на реализацию единицы товарооборота, на изготовление единицы продукции или на единицу определенного объема работы при данном техническом уровне предприятия, уровне цен и состоянии покупательского спроса.
Трудоемкость продажи товаров на один рубль товарооборота определяется по формуле:
где t — время, затрачиваемое на реализацию товаров, изготовление продукции или на выполнение работы (чел. — дни; чел. — часы); Тр — средняя трудоемкость, то есть средние затраты труда на один рубль товарооборота (чел. — дни; чел. — часы)/на единицу товарооборота.
Человеко-дни дают менее точный результат трудозатрат по сравнению с человеко-часами, потому что они не учитывают внутрисменных потерь рабочего времени.
Показатели производительности труда (выработка и трудоемкость) связаны обратной зависимостью: если растет производительность труда, то сокращается трудоемкость. Но сокращается она не прямо пропорционально: выработка увеличивается в большей степени, чем уменьшается трудоемкость.
Показатели производительности труда (выработка и трудоемкость) связаны обратной зависимостью: если растет производительность труда, то сокращается трудоемкость. Но сокращается она не прямо пропорционально: выработка увеличивается в большей степени, чем уменьшается трудоемкость.
Их взаимосвязь можно выразить следующим образом:
где ПВ — повышение выработки (в %);
СТ — снижение трудоемкости (в %).
Снижение трудоемкости обеспечивается внедрением новых технологий, модернизацией существующего оборудования, рационализацией производства и т.д.
В зависимости от способа исчисления различают нормативную, плановую и фактическую трудоемкость.
Фактическая трудоемкость определяется по фактически сложившимся затратам труда.
Под нормативной трудоемкостью понимаются затраты труда на изготовление единицы продукции или выполнение определенного объема работ по действующим нормам.
Плановая трудоемкость отражает затраты труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ, установленные с учетом изменения норм в планируемом периоде в результате внедрения организационно-технических мероприятий.
Система показателей производительности, используемых в развитых странах с рыночной экономикой, строится на основе теории факторов производства. Там производительность труда рассматривается как один из частных показателей глобальной производительности разных факторов. Выбор показателей при измерении производительности зависит от целей, которые ставят перед собой исследователи. Показателей производительности множество, и они могут быть сгруппированы по разным признакам:
- этапу процесса воспроизводства или торгово-технологического цикла (промежуточные и конечные показатели);
- полноте охвата (общие или частные — по отдельным видам затрат или ресурсов);
- условно экономической деятельности (структурные подразделения или торгово-технологические процессы, предприятия, отрасли, страна в целом);
- продолжительности рассматриваемых процессов (строго фиксированные отрезки времени, «жизненный цикл» средств труда или товаров, производственный цикл и т.д.)
Помимо стоимостного метода, для измерения производительности труда применяются также натуральный и трудовой методы, которые различаются единицами измерения объема работы.
1. При натуральном методе исчисления выработки объем выполненных работ выражается в натуральных единицах (штуках, тоннах, метрах). Этот метод наиболее наглядно характеризует уровень производительности труда, однако он применим только для однородной продукции. Посредством этого метода можно измерять, сравнивать и сопоставлять производительность отдельных работников, планировать их численность, определять квалификационный состав. Достоинство метода: простота и наглядность расчетов. Недостаток: его использование ограничено, т.е. нельзя использовать на предприятиях разнородной продукции.
1.1 При условно-натуральном методе исчисления выработки объем выполненных работ выражается в условно-натуральных единицах (в тоннах условного топлива). Условно-натуральный метод применим для расчета показателя уровня производительности труда при выпуске неоднородной, но аналогичной продукции.
2. Трудовой метод измерения производительности труда предполагает, что объем выполненных работ, измеряется в отработанных нормо-часах
Трудовой метод применим ко всем видам продукции, независимо от степени ее готовности и широко используется при изучении относительного изменения производительности труда, что является достоинством. Но для широкого использования необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются не всегда и не везде. Значит этим методом пользоваться нельзя для расчета труда работников, если для них не применяются нормы времени — что будет недостатком.
Существует еще измерение производительности труда в зависимости от типа используемых показателей:
1. Многофакторный тип — предполагает обработку показателей расчета с учетом наиболее значимых видов товаров и трудозатрат;
2. Многокритериальный тип- отражает обработку групп частных показателей с учетом их ранжирования или взвешивания;
3. Векторный тип — использует различные частные показатели эффективности труда.
Система показателей производительности, используемых в развитых странах с рыночной экономикой, строится на основе теории факторов производства. Там производительность труда рассматривается как один из частных показателей глобальной производительности разных факторов. Выбор показателей при измерении производительности зависит от целей, которые ставят перед собой исследователи. Показателей производительности множество, и они могут быть сгруппированы по разным признакам:
- этапу процесса воспроизводства или торгово-технологического цикла (промежуточные и конечные показатели);
- полноте охвата (общие или частные — по отдельным видам затрат или ресурсов);
- условно экономической деятельности (структурные подразделения или торгово-технологические процессы, предприятия, отрасли, страна в целом);
- продолжительности рассматриваемых процессов (строго фиксированные отрезки времени, «жизненный цикл» средств труда или товаров, производственный цикл и т.д.);
С учетом новых задач, стоящих перед государственным регулированием экономики, представляется целесообразным упорядочить типологию и выделить ряд уровней производительности труда.
Первичный уровень экономической производительности труда — производительность труда конкретного работника.
Далее — локальная, определяемая для региона (территории) или отрасли, производительность труда. Разумеется, социальная производительность труда здесь не может быть исчислена, поскольку учет безработицы ведется только по территориям.
Наконец, производительность труда по стране в целом — совокупная социальная (общественная) либо совокупная экономическая (макроэкономическая). Последняя, с нашей точки зрения, отражает уровень эффективности труда, реально используемого на каждый данный момент во всем хозяйственном комплексе страны.
Предлагаемая типология производительности труда по уровням измерения отталкивается от масштабов и содержания труда, применяемого для производства товаров. В первом случае это отдельное рабочее место, производственный участок или обособленное предприятие; во втором — ограниченное по территории или виду хозяйственной деятельности пространство приложения труда, которое может охватывать некое множество предприятий; в третьем — все территории страны, экономические отрасли и предприятия, взятые в органическом единстве.
Показатели локальной производительности труда зависят от динамики уровней индивидуальной производительности (исключая локальную социальную, поскольку по определению не может быть индивидуальной социальной производительности труда), а совокупной — обусловлены динамикой локальной.
2. Анализ производительности труда на предприятии ООО «Макдоналдс»
2.1 Характеристика предприятия ООО «Макдоналдс»
Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан — Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания».
В 1954 году Рей Крок приобрёл у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald’s в городке Дез — Пленз, штат Иллинойс (в настоящее время — музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald’s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald’s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.
Сеть ресторанов быстрого питания «Макдоналдс / McDonald’s» по праву носит название одной из крупнейших в мире и одной из основоположниц фастфуда. В Москве первый ресторан сети открылся в конце января 1990 года на Пушкинской площади и на тот момент стал самым большим в мире рестораном под брендом «Макдоналдс / McDonald’s». В Екатеринбурге первый ресторан сети «Макдоналдс» открылся в декабре 2006 года в торговом центре «Карнавал» на улице Халтурина.
На сегодняшний день в России функционирует около 500 ресторанов «Макдоналдс / McDonald’s», из которых примерно половина оборудована системой обслуживания клиентов «МакАвто», в четверти работают «МакКафе» и специальные детские комнаты, где можно организовать утренник или день рождения при участии профессиональных аниматоров.
Около 80 % продуктов, которые используются для приготовления блюд в сети «Макдоналдс / McDonald’s», производятся внутри страны. Производственный комплекс «Макдоналдс / McDonald’s», который поставляет продукты для сети, располагается в столичном районе Ново — Переделкино.
Рестораторы отмечают, что региональный рынок общепита почти не насыщен, поэтому клонирование отработанной на Екатеринбурге технологии принесет большие прибыли. Пришествие транснациональных сетей в Екатеринбург уже идет. В частности, вместе с торговыми центрами «Мега» и IKEA пришел «Макдональдс» и другие фаст — фуды иностранного происхождения.
«Макдоналдс» растет и развивается, параллельно с этим меняются и ожидания гостей. Конкурентов становиться больше, в то же время позиции лидера в индустрии общественного питания обязывает нас находиться в постоянном поиске возможностей для улучшений и совершенствований.
По состоянию на конец 2014 года в России работало 424 ресторана «Макдоналдс», из них как минимум в 294 можно купить макзавтрак, 286 ресторанов обслуживают посетителей по системе «МакАвто», в 62 есть «МакКафе», в 177 ресторанах есть детские комнаты, в 185 — проводят детские утренники. В 86 ресторанах сети в России действует бесплатный Wi-Fi-доступ.
Ресторан «Макдоналдс» одно из самых посещаемых заведений общественного питания в г. Екатеринбурге. ООО «Макдоналдс» находится по адресу: ул. Челюскинцев, д. 106.
Ресторан расположен в одном из старинных архитектурных построек нашего города, здании «Marin’s Рark Hotel», где ранее располагалась гостиница «Свердловск»
В последние годы район, где расположен ресторан претерпевает изменения в связи со строительством многоэтажек жилых домов и офисных зданий. Так же особую роль играет размещение в 500 метрах от железнодорожного вокзала.
Демографическая ситуация становится лучше, численность населения увеличивается, повышается число желающих посещать данный заведение.
На первом этаже Гостинице «Marin’s Рark Hotel» располагается ресторан «Макдоналдс» на 120 мест. Режим работы: зал работает с 7. 00 до 24.00 часов, а МакЭкспесс круглосуточно, технологический перерыв с 4.00 до 5.00 часов.
Зал предприятия «Макдоналдс» рассчитан на 120 посадочных мест имеются 17 столов на 4 места, 18 столов на 2 места и 2 стола вместимостью по 8 мест.
Зал хорошо освещен, интерьер уютный столы и стулья деревянные, так же есть столики с диванчиками.
Ассортимент ресторана очень разнообразен. Каждый потребитель сможет найти здесь блюдо, напиток или десерт по своему вкусу. Ассортимент включает в себя:
— бутербродные изделия различного наполнения (Гамбургер, Чизбургер, БигМак, Биг Тейсти, Чикенбургер и др.);
— блюда из картофеля (картофель — фри, картофель по — деревенски);
— салаты (овощной салат, салат Цезарь);
— напитки (Кока кола лайт, фанта, спрайт, апельсиновый сок, Coca — Cola, чай и кофе разных видов и др.);
— соусы (сырный, горчичный, майонезный, карри и др.);
— десерты (различные коктейли, пироги, мороженое и др.).
2.2 Анализ производительности труда и факторов влияния
Анализ производительности труда способствует выявлению роста эффективности труда работников предприятия общественного питания.
Материалом для анализа послужат данные о товарообороте, количество заказов, средне списочное количество сотрудников фирмы и общее количество часов отработанных сотрудниками.
Рассмотрим анализ производительности труда предприятия общественного питания. В таблице 2 представлен анализ производительности труда ресторана «Макдоналдс» в действующих ценах.
Таблица 1 Оценка производительности труда ресторана «Макдоналдс»
Валовый товарооборот, млн. руб
Количество заказов, тыс.
Среднесписочная численность, чел.
Общее количество часов, тыс.
Производительность труда (количественная)
Производительность труда в стоимостном виде, тыс. руб.
По ресторану «Макдоналдс» видно, что происходит рост показателей товарооборота на 103%, а также увеличение количества заказов на 102%, что свидетельствует о развитии компании.
Более подробно разберем темпы роста производительности труда сотрудников ресторана «Макдоналдс». Для измерения производительности труда используется:
Стоимостной метод определения производительности труда работников так называемый «SPMH».
Исчисляется по формуле
где ПТчас — среднечасовая производительность труда работников;
Т1— товарооборот за анализируемый период (руб.);
Нчас — количество отработанных человеко-часов за анализируемый период;
SPMH за 2013 г. = 147564716/ 91996= 1604,03
Отсюда видно, что на каждого сотрудника ресторана, находившегося на смене, приходилось 1604 рубля за час.
Аналогичным действием рассчитаем производительность труда за 2014 год.
SPMH за 2014 г. = 153271473/ 80125= 1912,90
Производительность труда в отчетном году составила 1912,90 руб. Сравнивая ее с прошлым годом, следует то, что производительность возросла на 19%.
Однако рост производительности труда на предприятии общественного питания обусловлен ценовыми факторами. При повышении продажных цен выработка растет, хотя в действительности эффективность труда работников предприятия питания не меняется. Для изменения влияния ценового фактора на производительность труда необходимо определить выработку (товарооборот на одного работника) в действующих и сопоставимых ценах и сравнить полученные результаты.
В отчетном году выработка в сопоставимых ценах составила 1604 руб., а выработка в действующих ценах, при повышении цены на продукцию в 2014 году составила 6% — 1912руб. Следовательно, повышение продажных цен на продукцию собственного производства и покупные товары приводит к росту выработки работников предприятия питания также на 6%. Тогда, темп рост производительности труда по сравнению с базисным годом составит 13%. Этот фактор необходимо учитывать при планировании производительности труда.
В компании «Макдоналдс» на показатель производительности труда влияет изменение состава работников, где необходимо учитывать долю прироста валового товарооборота за счет изменения численности работников:
Оч = 100 — (Ч*100/ О), (9)
где Оч — прироста валового товарооборота за счет изменения численности работников, %.
Ч — прирост затраченных часов.
О — прирост товарооборота.
Оч = 100-(113,75*100) / 103,87) = 109,70
Отсюда видно, что прирост товарооборота за счет изменения производительности труда составляет 9,7%.
Исходя из проведенного анализа производительности труда на предприятии общественного питания «Макдоналдс», выявлена степень выполнения плана по производительности, по сравнению с прошлым периодом.
Сегодня знание производительности труда делает необходимым изучение факторов, влияющих на нее.
Под факторами влияния производительности труда понимается вся совокупность движущих сил и причин, определяющих его уровень и динамику.
В практике планирования и учета предприятий торговли все факторы изменения производительности труда классифицируются по следующим основным группам:
— факторы технической оснащенности. На данном предприятии используются: терминалы приема заказа, где посетитель самостоятельно может сделать заказ, без участия кассира. Автоматическая система расчета необходимого запаса продукции, зависящая от интенсивности товарооборота. Данное оборудование направлено на сокращение единиц рабочей силы и увеличения качества обслуживания посетителей.
— факторы, связанные с организацией труда и его оплаты (уровень средней заработной платы; текучесть кадров);
— факторы, связанные с организацией обслуживания;
— социально-психологические факторы (качество трудовых коллективов; социально-демографический состав кадров; уровень трудовой дисциплины; уровень трудовой активности и творческой инициативы работников; система ценностных ориентаций).
Как и на любом предприятии, производительность труда в компании «Макдоналдс» зависит от профессионального уровня сотрудников.
Ресторан «Макдоналдс» позиционирует себя в этом вопросе как «семейный ресторан». В нем ведется набор сотрудников разного возраста, образования и с различными временными возможностями, без опыта работы, предоставляя гибкий график работы, обучение и униформу. Следовательно, при большой текучести кадров происходят дополнительные затраты на обучение новых сотрудников, что, в свою очередь, ведет к потерям по производительности. Также происходит затрата времени не только нового сотрудника, но и инструктора по обучению, и работника отдела кадров.
Кадровая политика ООО «Макдоналдс» направлена на привлечение к труду работников на полную занятость, студентов на частичную занятость, а также школьников в период летних каникул. Основной целью развития и управления персоналом является повышение эффективности производства, за счет максимально возможного увеличения объема продукции и минимизации затрат на трудовые ресурсы. Это предусматривает решение следующих задач:
— увеличение производительности труда;
— совершенствование системы мотивации персонала;
— оптимизация численности и затрат на персонал.
На предприятии внедряется широкая система мотивации труда работников, включающая в себя как материальное, так и моральное стимулирование работника. Существуют такие виды мотивации, как:
— материальное вознаграждение (заработанная плата, премирование);
— дополнительные стимулы (транспортные услуги, помощь в обучении, отпуск и выходные дни, страхование);
— моральное стимулирование работников (чествования лучших работников);
Деятельность предприятия направлена не только на наращивание прибыли, но и на повышение статуса «работника», от которого зависят конечные результаты производственной деятельности предприятия.
Все эти действия направлены на удержание штата и поощрения сотрудников.
Таким образом, суть повышения производительности труда в том, что любое изменение в процессе труда, сокращающее рабочее время, общественно необходимое для производства определенного вида товара, повышает производительную силу труда, так что меньше меньшее количество труда приобретает способность произвести большее количество потребительной стоимости.
В компании «Макдоналдс» наблюдаться не только высокие темпы роста валового товарооборота и количества посетителей, но и возрастает производительность труда. Руководство ресторана стремиться повысить данный показатель благодаря внедрению новых технологий производства, а также создание профессиональной команды, поддержания благоприятной атмосферы в коллективе и уверенности в будущем, что способствует расположению сотрудников работать на данном предприятии.
2.3 Резервы роста производительности труда
Резервы роста производительности труда — это неиспользованные возможности экономии затрат труда (снижение трудоёмкости и увеличения выработки). Резервы используются и вновь возникают под влиянием достижений научно-технического прогресса. Количественно резервы можно определить как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнем производительности труда за определённый промежуток времени. Степень использования резервов влияет на уровень производительности труда. Каждый вид резервов можно рассматривать относительно определённого фактора, а всю совокупность резервов целесообразно классифицировать в соответствии с классификацией факторов.
Все резервы тесно связаны между собой и взаимозависимы, поэтому их необходимо изучать их комплексно, для того чтобы оценить влияние каждого. Разные резервы требуют различных затрат и усилий для приведения их в действие.
Большое значение, которое имеет рост производительности для предприятия «Макдоналдс», делает необходимым изучение всех имеющихся и внедрение новых резервов влияющих на уровень производительности труда.
На сегодняшний день существует три вида резервов:
Материально-технические резервы связаны с использованием новой техники и прогрессивных технологий. Решение задач совершенствования производства предлагается достичь с помощью замены старого оборудования более новым.
В настоящий момент в компании «Макдоналдс» происходит трансформация с традиционной системы обслуживания на новую систему обслуживания «made for you», цель данной формы обслуживания заключается в минимизации кассовых аппаратов с 6 до 3, что позволит сократить штат сотрудников и увеличить производительность. В место кассовых аппаратов устанавливаются электронные терминалы приема заказа, где посетитель самостоятельно формирует и оплачивает свой заказ без участия кассира. Также электронный терминал имеет привлекательный вид, цветной сенсорный экран, автоматические подсказки и возможность обслуживания без очереди. Благодаря этому средний чек увеличивается примерно на 9%.
Если учесть, что 23% чеков приходиться на электронный терминал приема заказа следует, что валовый товарооборот предприятия увеличиться на 2,06% и составит 156,44 млн., руб. в год.
При этом сократиться необходимый штат на три сотрудника, в результате чего производительность увеличиться на 3,29% и составит 1975 руб.
Социально-экономические факторы — материальная заинтересованность трудящихся в результатах труда, совершенствование систем оплаты и материального стимулирования.
В ресторане «Макдоналдс» необходимо ввести и разработать определенную систему мотивации сотрудников для увеличения производительности предприятия.
Разработка и внедрение системы мотивации:
— формирование системы материальной мотивации (формирование сетки окладов и разработка новой системы оплаты труда);
— формирование системы нематериальной мотивации (разработка системы карьерного роста, использование системы поощрений).
В результате внедрения проектируемой кадровой политики предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект. В таблице 3 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения рассмотренных выше рекомендаций.
Таблица 2 Характеристика социально — экономических результатов внедрения мероприятий по совершенствования системы стимулирования
Показатели социальной эффективности
1.Новая система оплаты труда
Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой мотивации
Увеличение объема продаж, снижение текучести кадров
Стимулирование сотрудников к продолжительной работе в компании
2.Выражение общественного признания работникам
Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой мотивации
Увеличение объема продаж, снижение текучести кадров, рост производительности труда
Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом в организации
Рост производительности труда
Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения. Экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.
В результате внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности в компании, планируется, что прибыль за счет увеличения производительности труда и снижения текучести кадров увеличится на 10%.
Результаты внедрения системы мотивации персонала:
— персонал сориентирован на достижение целей компании и знает, к каким показателям необходимо стремиться в работе;
— повышается эффективность работы каждого сотрудника за счет материальных стимулов;
— эффективно используется кадровый резерв — сотрудник получает возможность планировать профессиональный и карьерный рост в компании;
— улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы, принципы командной работы;
— улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается текучесть кадров;
— положительный экономический эффект.
Таким образом, деятельность человека определяется совокупностью мотивов, предрасположенностью личности к активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации ее удовлетворения. Повседневная трудовая деятельность мотивируется материальной заинтересованностью работника (мотивы обеспечения), стремлением реализовать собственный потенциал (мотивы призвания), свою социальную роль принятием участия в общественно значимой деятельности (мотивы престижа). Для отдельных социальных групп приоритеты в установках различны.
Организационные факторы. Управление производством и совершенствование организации. Грамотное составление расписания сотрудников, например, в часы пониженного спроса выводить меньшее количество людей, а в интенсивное время (обеденные часы) наибольшее. Тем самым, добьемся, что лишняя рабочая сила будет отсутствовать, и сотрудники не будут перегружены. При этом численность сотрудников сокращаться не будет, а будут рабочие смены с 8 до16 ,с 10-00 до 18-00, с 12 до 20-00, с 14-00 до 22-00 и.т.д.
Четкое распределение обязанностей между работниками, которые контролируются руководителями. Составление чек-листа на смену, где старший менеджер ставит реальные, достижимые и конкретные цели на смену. Проводить эффективное обучение новых работников, путем качественной оценки их знаний и стажировки со стороны менеджеров, и если требуется ставить дополнительные часы на обучение. В итоге достигнем минимального сокращения брака продукции. Ежедневное отслеживание больничных листов и прогулов, путем замены работников на время отсутствия, чтобы не допустить остановки производства в целом. Проведенные мероприятия позволят поднять производительность труда в следующем периоде от 3% до 6% за счет использования новых технологий, улучшения условий труда рабочих, организации производства и совершенствования управленческого аппарата.
3. Планирование производительности труда
Планирование производительности труда — разработка плана по повышению производительности труда, системы мероприятий по его реализации и контролю за их выполнением.
По результатам анализа производительности труда в ресторане «Макдоналдс» были выделены следующие резервы роста : внедрение нового оборудования, совершенствование организации труда, внедрение прогрессивных методов продажи товаров, внедрения программы премирования сотрудников, соблюдение трудовой дисциплины и текучесть кадров .
Основанием для планирования производительности труда служат данные о фактической выработке за текущей год, результаты анализа расчетных данных и выявленные резервы роста производительности труда в отчетном периоде.
Планирование производительности труда по факторам:
Определяем базовую численность персонала на плановый год
Где, Чб -базовое количество, человеко-часов;
Чф- фактическое количество, человеко-часов;
Ко — рост объема товарооборота в плановом периоде,%
Чб = 82,12 * 5% = 84,13 тыс. часов.
Таким образом для выполнения плана по валовому товарообороту в 2015 году нам необходимо затратить 84,13 тыс. часов.
При планировании производительности труда ресторана «Макдоналдс» применим метод прямого счета и в таблице 4 рассчитаем рост валового товарооборота, изменение численности персонала и рост производительности под влиянием резервов роста.
Планирование производительности на 2015 год
По результатам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы, что производительность труда в следующем периоде вырастет на 18 % в сравнении с прошлым годом, значит, существенно вырастет и прибыль организации.
Экономическую обоснованность прогнозированных расчетов необходимо проводить на предмет оптимального соотношения между темпами роста товарооборота, численности работников и производительности труда.
Задача повышения эффективности использования трудовых ресурсов является сложной и многогранной, решение которой зависит от совершенствования всей системы управления трудовыми ресурсами. И особое значение здесь приобретают вопросы учета и анализа численности персонала и отработанного времени. Именно учет и анализ в организационной совокупности с другими функциями управления образуют рабочий механизм управления системы, являясь средством выработки и принятия оптимальных решений в управлении предприятием. Трудовые ресурсы предприятий являются одним из важнейших производственных факторов, прямо и непосредственно влияющих на результативность деятельности предприятия. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для роста объема производства и повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Правильная оценка хозяйственной деятельности и внедрение новых технологий, позволяет установить наиболее действенное, соответствующее затраченному труду, материальное поощрение, выявить имеющиеся резервы, которые не были учтены плановым заданием, определить степень выполнения заданий и на этой основе разработать новые задания, ориентировать трудовые коллективы на принятие более напряженных планов. Данные задачи решаются с помощью экономического анализа, направленного на системное изыскание и мобилизацию внутренних резервов и, прежде всего, резервов роста производительности труда.
Производительность труда, вне зависимости от политического устройства, является важнейшим показателем развития экономики.
Рост производительности труда обеспечивает предприятиям и всему общественному производству дальнейшее развитие и благоприятные перспективы в будущем.
При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда. Резервы повышения производительности труда — это такие возможности экономии общественного труда, которые хотя и выявлены, но по разным причинам еще не использованы. Взаимодействие факторов и резервов состоит в том, что если факторы представляют собой движущие силы, то использование резервов — это непосредственно процесс реализации действия тех или иных факторов. Степень использования резервов определяет уровень производительности труда на данном предприятии.
Каждое предприятие отличается определённым уровнем производительности труда, который может повышаться или понижаться в зависимости от различных условий.
Повышение производительности труда имеет существенное значение как фактор увеличения выпуска продукции, снижения издержек и повышения нормы и массы прибыли, обеспечения благосостояния работников, повышения конкурентоспособности фирмы, а на макроуровне — как определяющий фактор экономического роста и повышения уровня жизни населения.
Список использованной литературы
1. Адамчук, В. В. Экономика и социология труда. — М.: Изд-во ЮНИТИ, 2008. — 278с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Учебное пособие. — М.: «Финансы и статистика», 2008.
3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009.
4. Генкин, Б.М., Экономика и социология труда/ Б.М.Генкин. — М.: ИГ НОРМА-ИНФРА-М.- 2008.- 384с.
5. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб. Пособие / Под ред. Проф. А.И. Рофе — М.: Издательство «МИК», 2008. — 160 с.
6. Ефимова О. П. Экономика общественного питания: учеб.пособие / О. П. Ефимова; под ред. Н. И. Кабушкина. — 6-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2008. — 348 с.
7. Злоказов Ю. И. Управление производительностью труда. Нормативный подход, Издательство: Финансы и статистика, 2008. — 160.
8. Конспект лекций по экономике предприятия. Давлетов А.В. УГАТУ. 2008. — 300 с.
9. Любушкин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
10. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Под. ред. Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова и др. — М.: Юристъ, 2009. — 501 с.
11. Организация производства на предприятиях общественного питания: Учебник / И. Р. Смирнова, А. Д. Ефимов, Л. А. Толстова, Л. В. Козловская. — СПб.: Троицкий мост, 2011. — 232с.: ил.
12. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2010. — 528 с.
13. Устав ООО «Ресторан «Макдоналдс»», 2013г.
14. Экономика предприятий торговли и общественного питания: учебное пособие/Под ред. Т.И. Николаевой, Н.Р. Егоровой. _ М., 2008
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие и сущность трудовых ресурсов. Анализ производительности труда. Показатели динамики рабочей силы, их краткая характеристика. Анализ использования фонда рабочего времени. Пути совершенствования производительности труда и увеличение заработной платы.
курсовая работа [72,1 K], добавлен 12.04.2010
Изучение теоретических основ анализа состояния и использования трудовых ресурсов предприятия. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, использования фонда рабочего времени и заработной платы, производительности труда, улучшения использования персонала.
курсовая работа [238,6 K], добавлен 17.09.2010
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Анализ использования рабочего времени в филиале ОАО «Перммолоко». Анализ формирования фонда заработной платы. Оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования трудовых ресурсов.
курсовая работа [65,6 K], добавлен 16.10.2014
Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Викинг». Анализ использования персонала, фонда рабочего времени и производительности труда на предприятии. Рекомендации по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в организации.
курсовая работа [282,5 K], добавлен 15.07.2011
Общая характеристика понятия «трудовые ресурсы». Показатели использования трудовых ресурсов предприятия «Междуреченский почтамт». Анализ динамики фонда рабочего времени, производительности труда, фонда заработной платы, обеспеченности трудовыми ресурсами.
дипломная работа [605,6 K], добавлен 04.01.2015
Суть, цели, задачи и информационная база анализа трудовых ресурсов. Анализ использования фонда рабочего времени и производительности труда. Экономическая характеристика сети кафе «Бургер». Анализ текучести трудовых ресурсов и размеров заработной платы.
курсовая работа [62,5 K], добавлен 14.08.2013
Понятие, задачи и источники информации для анализа. Определение и изучение показателей текучести кадров. Анализ использования фонда рабочего времени, причины простоев. Оценка уровня производительности и трудоемкости труда. Анализ фонда заработной платы.
5 ключевых показателей эффективности ресторанной сети с точки зрения бизнес-аналитики
Проблема
Кассовая система есть в каждом отдельном ресторане, а центрального сервера кассовой системы нет.
Пример — наш клиент, у которого информация с касс хранилась в каждом из 70 ресторанов сети, но не было цельной картины работы.
Как мы решили проблему
Собрали центральную базу данных средствами аналитической системы. Организовали автоматизированный сбор данных из каждой базы с проверкой на полноту данных.
Проблема
Внутри распределенной базы данных применяются различные кассовые системы (RKeeper, Iiko)
Как мы решили проблему
Технически объединили данные в одну витрину на уровне аналитического приложения
Проблема
Данные выгружаются долго и доступны поздно. У одного из клиентов из-за инфраструктурных и технических проблем данные за вчерашний день приходили в аналитическое приложение после 14-00 следующего дня.
Как мы решили проблему
Разбирали проблемы с интеграцией между рестораном и центральной ИТ инфраструктурой, регламент закрытия смен.
Переписали с нуля существующий процесс загрузки данных. В результате сократили подготовку отчета с 6 часов до 30 минут.
Проблема
Не хватает детализации данных, например, данные по продажам доступны в свернутом виде — ресторан, дата, блюдо, а полная структура чека недоступна.
Как мы решили проблему
«Расшили» чеки, добавив новые разрезы для анализа информации в разрезе комбо, докупок и проч.
Проблема
Не у всех пользователей есть доступ к отчетности; каждой группе пользователей надо показать свою часть отчета.
Как мы решили проблему
Настроили автоматизированную рассылку необходимого сегмента отчета с применением специального модуля BI-решения.
Проблема
Нет четкого регламента закрытия касс — данные по незавершенным дням не доступны для анализа.
Как мы решили проблему
Оказали консалтинговую поддержку в части организации бизнес-процессов с точки зрения сбора качественных данных.
Проблема
Данные о продажах есть на местах, но не попадают автоматически в центральный офис и не доступны для менеджмента.
Как мы решили проблему
Предложили варианты сбора, интеграции и проверки данных.
Проблема
Не централизованы справочники. Например, в сети ресторанов одно меню и ингредиенты, но они заведены в базу по-разному, поэтому возникают трудности в приведении к единому знаменателю.
Как мы решили проблему
Предложили возможность нормализации данных и управления нормативно-справочной информацией.
Like—for—like – сопоставимые продажи
Этот показатель отражает, на сколько результаты текущего периода изменились относительно прошлого, а также позволяет выявить причины данных изменений. Он дает объективную картину динамики продаж, так как учитывает при сравнении только рестораны, работавшие в двух сравниваемых периодах, и исключает новые либо закрытые точки. Применение like-for-like анализа также исключает влияние сезонности и помогает спрогнозировать динамику будущих периодов.
Пример: в текущем году открылось 10 новых ресторанов к 10, которые работали в прошлом году. Выручка увеличилась в 2 раза, но, те заведения, что работали в прошлом периоде, выросли только на 10 %.
Частая ошибка здесь – сравнение дней один к одному: некорректно сравнивать дни, если в прошлом году дата выпадала на разные по загрузке дни. Например, 27 февраля 2022 года воскресенье, а в 2023 году – понедельник.
Product mix, рейтинг блюд и структура спроса
Product mix – полный товарный ассортимент, предлагаемый покупателю.
Рейтинги формируются, как количество проданных блюд на N чеков. Наряду с количеством сухих чеков (чеки только с 1 блюдом) и структурой докупки товаров к определенным блюдам или комбо-наборам эти данные позволяют предложить оптимальные маркетинговые акции и отследить их эффективность.
Отсутствие такой информации может дорого обойтись компании. В нашей практике были случаи, когда на основании данных мы помогали ресторанам избегать ошибок в расчетах маркетинговых акциях.
Покажем на примере акции, когда при достижении суммы чека в 150 рублей, клиент мог приобрести десерт за 1 рубль. Однако из-за ошибки в настройке кассовой системы, если чек был 100 рублей и добавлялся десерт за еще 100 рублей, величина чека становилась 101 рубль. Из-за риска фрода (мошенничества) акцию досрочно закрыли в течение трех дней.
Но как показал ретроспективный анализ, случаев использования ошибки было меньше 3% от общего числа акционных чеков, при этом, средний чек с акцией был на 132 рубля выше обычного. Эта информация могла существенно повлиять на принятие решения о продолжении акции, но без аналитики ее просто не было. В итоге компания упустила выгоду от остановки акции и потеряла средства, вложенные в рекламу: билборды, флаеры, реклама на радио и др.
Есть и обратный пример, когда при анализе акции «Купи напиток за 1 рубль по купону» выявили, что порядка 30% чеков содержали только акционный напиток без докупок, а незначительное увеличение среднего чека полностью съело бюджет на продвижение.
План-факт анализ/АВС-анализ/XYZ-анализ
План-факт анализ – это сравнение плановых и фактических показателей по ресторану в тех же аналитических разрезах за аналогичный период.
ABC-анализ — маркетинговый инструмент, позволяющий выделить блюда-лидеры и блюда-аутсайдеры и позволяющий ресторанам отказаться от нерентабельных позиций.
XYZ-анализ — указывает на регулярность продаж: как часто клиенты покупают продукт.
Необходимо учитывать, что в реальности на анализируемую совокупность влияет не один, а сразу несколько факторов. С этим ограничением уверенно помогает справиться многомерный ABC-анализ.
SPLH Definition, Formula, and How to use it
Sales per labor hour, or SPLH for short, is a metric that many businesses use to determine whether their labor expenses are in line with sales revenue.
Often, businesses use metrics like SPLH as a guide when making important labor management decisions.
When calculated correctly, SPLH can help you cut unnecessary costs and maximize profits.
In this post, we will:
- define SPLH and explain what it means
- explain the sales per labor hour formula
- walk you through how to use SPLH with examples
Ready? Let’s get started!
What is SPLH?
Sales per labor hour (SPLH) is a measure of how much money a business makes for every hour spent on work.
In some industries, SPLH is thought of as a productivity metric because it tells you how much money your business makes for the amount of money you spend on your staff.
Other industries prefer to call it a profitability metric, because a higher SPLH means you’re making more profit for the amount of money you spend on labor.
Whether you prefer one label over the other, you can simply think of SPLH as a way of determining whether your labor is well-aligned with your sales.
Are you getting a good return on investment for the amount you’re spending on labor? Are you scheduling your labor efficiently?
That’s what sales per labor hour can tell you.
Is sales per labor hour (SPLH) the same thing as sales per man hour (SPMH)?
Yes. You might also hear SPLH referred to as SPMH. It’s the same metric and is calculated in the same way.
What’s the difference between SPMH and SPLH?
Practically speaking? Nothing. The two terms refer to the same exact measure. The main difference is in how people react to them today.
Sales per labor hour (SPLH) is considered more inclusive, polite, and politically correct because it is not gendered.
If you use either one, most people in the business will know what you’re talking about. However, in the modern business world, many people have transitioned to using sales per labor hour, sales per employee hour, or revenue per employee hour.
Why is the term “labor hour” preferred over “man hour”?
In the US, “labor hour” is becoming more popular than “man hour” because it’s a more inclusive term.
Since employees can be of other genders besides male, sales per labor hour better represents the average employee.
Furthermore, SPLH simply makes more sense.
When inexperienced managers first calculate their sales per man hour, they can get confused, thinking the number of employees they have is somehow relevant. Discussing labor hours instead of man hours makes it more evident that the focus is on the number of overall hours worked.
For example, whether you have two employees working 10 hours each or one employee working 20 hours, your SPLH will be the same.
How to calculate SPLH
Now that we know what SPLH is, it’s time to calculate it!
Determining your sales per labor hour is not as difficult as you might think. All you need to do is use the sales per labor hour formula for a given time period.
What is the sales per labor hour formula?
SPLH is defined as the total sales divided by the number of hours worked by employees during a given period:
Total sales / Labor hours worked = Sales per labor hour (SPLH)
The key here is that you focus on the same period of time for each variable.
It doesn’t work if you divide sales for the month of December by labor hours worked the first week of January. It has to be sales for a given period divided by the labor hours for that same period.
When should I calculate SPLH?
You should calculate your SPLH for any period of time that you deem useful to your business – an hour, a week, a month, or even a whole year.
Different periods of time will tell you how efficient your business is across the workday or from month to month.
If you want to get even more granular, you can calculate SPLH per position or department, too.
Sales per labor hour formula examples
Let’s look at some examples of the SPLH formula in action.
Let’s say we run a small coffee shop and our 2 scheduled baristas sell $300 worth of coffee from 8AM to 9AM. Our calculation for that hour will look like this:
$300 in sales / 2 labor hours = $150 SPLH
Remember, the bottom number is the total labor hours worked, not the number of employees. But because we’re only looking at an hour and have two employees, it works out to 2 labor hours worked.
Now, let’s consider our sales per labor hour for the entire day.
Let’s say we scheduled 3 staff with 8-hour shifts each, for a total of 24 labor hours. Our total sales for the day was $2,240. This time, our sales per labor hour formula filled in will look like this:
$2,240 in sales / 24 labor hours = $93 SPLH
As you can see, our SPLH during the morning coffee rush was a good deal higher than the day’s average. We were making more money per labor hour at that time.
Later, sales slowed down to normal levels, resulting in a lower average for the day. This is completely normal for many types of businesses.
Your SPLH will vary from hour to hour, day to day. Therefore, it’s important to consider sales per hour on average as well as across different time frames.
You always want your staffing levels to match how busy your business is. The key is ensuring that you have just enough staff to keep your customers happy but not so many that you waste money on labor you don’t need.
When businesses talk about “optimizing” their labor, this is what they mean: staffing the right people at the right times to make the maximum amount of profit.
How to interpret SPLH results
So, let’s say you pulled your annual revenue report and figured out your own business’s SPLH for the past year. Now what?
How do you know whether your results are good or bad? How do you make them better?
This is where things get a little fluid.
Because your SPLH will depend on a lot of factors, including what industry you’re in and the type of business you run, there’s no hard and fast answer to this question.
You’ll want to assess how your business does over time to get a good sense for your own unique SPLH.
You can focus on total revenue or just on your company’s sales. The important part is that you’re consistent. Otherwise, you’ll be comparing apples to oranges later.
Tip: Industry reports and annual statistics
As a starting point, industry reports will often have annual statistics that can help you determine whether you’re close to what’s considered “normal.”
If you run a restaurant, you might want to check out the National Restaurant Association’s industry research and reports, for instance.
Once you’ve determined what the low, average, and high SPLH numbers are for your business, you can adjust your staff or scheduled shifts accordingly to increase your average SPLH.
Why average SPLH matters
Why do we specify average SPLH? Well, an important thing to keep in mind is that SPLH will vary by hour, day, month, and even season.
For example, restaurants typically see higher sales per labor hour during the lunch rush, when staff are working their hardest to accommodate a higher volume of customers.
Likewise, retailers tend to see higher sales during the holiday season.
Thus, it’s important to keep your averages in mind, as well as your more fine-grained snapshots.
Whether you’re a retailer or a restauranteur, you always want to have enough staff on hand to meet increases in sales and keep customers happy.
But you don’t want to overstaff, either, as that will negatively impact your SPLH and cause you to waste money.
Using the Sales Per Labor Hour formula to increase profits
Remember: the whole point of calculating your sales per labor hour is to take a snapshot of the productivity and efficiency of your business.
Once you have a sense for your daily or weekly SPLH, you can start planning around how to increase that number without impacting customers’ experiences.
Increasing your SPLH means increasing the amount of money you make for the amount of money you spend on labor.
Or, put another way, it means increasing the profitability of your business.
Instead of calculating SPLH, let’s try flipping the formula to solve for labor hours, instead:
Anticipated sales / SPLH target = Labor hours to schedule
For example, let’s say we wanted to increase our SPLH from $90 to $100. Let’s also say that we anticipate making about $17,500 in sales in a week.
We simply divide $17,500 by $100 to get a total of 175 labor hours. That’s the max hours we want to schedule that week in order to hit that $100 SPLH mark. (Roughly 22 eight-hour shifts.)
Of course, you’ll want to schedule more of those hours during your peak business times, which is why it’s still important to understand hourly and daily sales trends.
By scheduling your labor more efficiently throughout the day, you can maximize your profits.
TimeForge allows you to enter in your target SPLH for each department. You can set hourly, daily, or weekly targets. The system will then create schedules for you based on these metrics.
On the other hand, if you use the sales per labor hour formula regularly and find that your numbers are low for your business, you might have a problem.
It may mean that you’ve got a new manager who doesn’t know best scheduling practices. Or, it may mean that you simply have too many staff on hand for the time of day or season.
From SPLH to Budgeted SPLH
Once you have a good idea as to how your business performs, you can start setting labor budgets and SPLH targets for your entire business, including individual departments.
SPLH targets are the hours you set aside for labor, as well as the target sales per labor hour you would like to reach for a given period.
Together, these numbers can help guide your management team in their scheduling efforts, so that they schedule the right amount of staff for the maximum amount of profit.
For this calculation, we’re going to do the exact same thing as we did in the previous section: we’ll flip the formula and use sales divided by target SPLH to figure out how many labor hours to budget:
Expected sales / Target SPLH = Labor hours to budget
Instead of actual sales, we use expected sales to determine how many labor hours we’ll need to reach our target SPLH.
For example, if your expected sales revenue for the week is $460,000, and your SPLH target is $125, then you should budget 3,680 labor hours for the week (or less) to stay in line with your goals.
Example: $460,000 / $125 = 3680 labor hours
That’s roughly 525 hours a day, divided across 8 hour shifts to get approximately 65 employees scheduled throughout the day.
Of course, not all of your employees will cost the same amount, work the same job, or even work with the same level of skill. And some hours and days are going to be busier than others. That’s why it’s important to track your SPLH over time and schedule your labor accordingly.
What’s the best way to track SPLH?
The best way to track SPLH is through a cloud-based labor management system that can integrate with your point of sale.
This will bring your sales and labor into the same system and allow management to make informed decisions about how to best schedule employees.
A really good system, like TimeForge, will let you enter in your own targets and set your own goals, too.
Another advantage to using labor management software is the ability to accurately predict sales. If your budgets depend on predicting your sales in advance, then you need a way to make accurate predictions. That’s where sales forecasting comes in.
Sales forecasting is when you use your data from past sales to predict your future sales.
Again, a labor management system integrated with the POS works best. With accurate sales predictions right there in your scheduling platform, you can schedule your labor far more efficiently.
Here’s an example schedule automatically generated in TimeForge based on the location’s target SPLH and budget:
Sales and labor metrics printed at the bottom of a schedule in TimeForge, includes daily metrics plus a total for the week in the last column. These metrics include SPLH, target hours, difference from the schedule, and manager projections.
- Next to SPLH Hours, the top number is what’s on the schedule based on what the shift builder just generated. The bottom number is the number of hours that TimeForge thinks the location needs based on SPLH and the distribution of sales.
- Next to Target % Hours, based on the labor target for this store (we used 10.2%), the SPLH formula is estimating that we should be using 96.44 hours this day. The difference between that number, and what is scheduled, is shown below it in red (29.44 in this example). This means we have 29.44 hours we could allocate before we exceed our labor budget for that day.
The importance of accurate Sales Per Labor Hour calculations
The sales per labor hour formula can be a useful measure of how efficiently your business is staffed, but it does require accurate numbers to be effective. The same is true when you’re calculating how many labor hours you need based on your target SPLH.
If you’re overly optimistic in your sales predictions, you’ll end up with too many scheduled shifts.
If you underestimate your sales, your employees could end up getting slammed during a rush, and customer experiences could suffer.
That’s why it’s important to know your actual and projected sales – and why your projections need to be accurate.
TimeForge calculates your projected SPLH for you as you create your schedules, so you know whether you’re close to meeting your target.
How fair workweek complicates SPLH budgeting
If you operate in an area with fair workweek or predictive scheduling laws, you’re likely having an even harder time of keeping your labor aligned with anticipated demand.
Laws in fair workweek areas require employers to post their schedules as early as 3 weeks out. These laws also prohibit employers from making last-minute changes to posted schedules. This means that, in order to avoid being “nickeled and dimed” by penalties, it’s even more important to be able to accurately predict your labor needs in advance.
That’s why we highly recommend using sales forecasting to predict your labor requirements.
We hope this was helpful to you in better understanding the sales per labor hour formula and its many uses.
For more tips and tricks on dealing with secure scheduling laws, check out our post on fair workweek and shift swaps.
Benefits of TimeForge for tracking labor metrics
With adequate historical sales data, TimeForge can predict hourly sales with 98.87% accuracy a week out. It can then automatically generate schedules to ensure great labor coverage.
Instead of spending hours each week trying to schedule labor, you could be spending just a few minutes. That’s the power of technology – and why a cloud-based labor management system like TimeForge is by far the best way to track SPLH and schedule your staff.