Что такое стрим в банке втб

ВТБ увеличил объем внедрений на 30% на фоне гибкой разработки

С 2014-15 гг. российские банки начали все более активно внедрять Agile — технологии. От банков топ-5 эта волна дошла до организаций средней руки. Финансисты предрекают противникам гибкой разработки поражение в конкурентной борьбе. Переход на Agile требует от компаний изменения не только производственных процессов, но и культурного кода. CNews на примере разобрался, как сделать этот процесс менее болезненным и более эффективным.

Зачем банкам гибкая разработка

Как в уже сложившейся архитектуре и бизнес-культуре выстроить прогрессивный механизм внедрения изменений? Ответ на этот вопрос все чаще можно найти в компаниях финансового сектора. Цели, которые банки ставят перед собой, требуют новых скоростей и подходов к работе. К этому пришли и в ВТБ.

«ВТБ быстрыми темпами идет по пути цифровой трансформации. К 2022 году мы должны перевести все наши продукты в «цифру». Мы решили, что Agile подходит нам больше всего, поскольку гибкость, скорость, клиентоориентированность для нас приоритетны. Изначально мы планировали в более спокойном темпе переходить на новую модель, но быстро получив позитивные отзывы от наших бизнес-подразделений, мы за несколько месяцев полностью перешли в новый формат. Сейчас в 160 стримах работает более 1100 кроссфункциональных команд, в которые входят представители бизнеса, ИТ, функциональных линий, вендоров-партнеров», — рассказывает Ирина Андреева, заместитель руководителя департамента организации и управления ИТ, вице-президент ВТБ.

Как работают вместе стримы и команды

Все стримы и команды ВТБ работают в соответствии с разработанным в банке фреймворком, который дает командам в банке отвечает за определенный бизнес-продукт, часть архитектурного ландшафта, ИТ-сервис и цели, которые сочетаются со стратегическими задачами банка.

Работа по развитию технологические продуктов банка идет в едином ритме: каждый этап начинается с общебанковского планирования и завершается демонстрацией результатов и ретроспективой. Это обеспечивает синхронность движения к общим целям.

ВТБ быстрыми темпами идет по пути цифровой трансформации

«Мы комплексно подходим к переходу на новую модель производства: создаем менее ресурсозатратные процессы, особое внимание уделяем обучению и эффективной коммуникации, развиваем инженерные практики, выводим продукты через производственный конвейер DevSecOps», — добавляет Ирина Андреева.

Как прозрачность рабочих процессов ускоряет бизнес

Самый первый результат, который отмечает бизнес от внедрения Agile, это прозрачность рабочих процессов. Все сотрудники четко понимают, за какой периметр отвечает та или иная команда, какие компетенции в ней есть, видят ее бэклог и обязательства. Это значительно снижает издержки на дополнительную коммуникацию и повышает эффективность. В ВТБ считают, что прозрачный бэклог помогает приоритизировать задачи и быстро реагировать на потребности бизнеса.

«У нас появляется удобная система мониторинга — дэшборды, которые доступны всем. Любой сотрудник может увидеть, чем стрим планирует заниматься, какие у него задачи, сколько в нем команд, кто лидер и т.д. Они дают точную картину происходящего, позволяют видеть зоны для развития, стимулируют команды эффективнее работать», — рассказывает Ирина Андреева.

В 2020 г. ВТБ осуществил на 30% больше внедрений чем годом ранее, показатель скорости вывода продуктов на рынок сократился в разы, повышается надежность и доступность систем.

Зачем нужны Agile-коучи

Agile-коучи помогают осуществить переход на новую модель организации работы. Они учат команды осваивать новые инструменты, процессы, ценности и культуру.

«Нам важно, чтобы для нас agile стал привычным культурным кодом. Сейчас мы находимся на этапе, когда нужно постоянно практиковать принципы нового фреймворка и совершенствовать свои навыки. Как в спорте или в музыке, например, можно заниматься самостоятельно, но гораздо эффективнее это будет с тренером».

«Мы ищем в команду тех, кто обладает глубоким пониманием Agile-фреймворков; имеет опыт работы в ИТ и командах разработки. Также важно знание теории и практики фасилитации и коучинга, так как Agile-наставник работает с людьми, — рассказывает Ирина Андреева. — Мы ищем в людях такие качества, как честность, активность, открытость новому, неравнодушие. Нужны гибкие и сфокусированные на результат люди, способные работать в ситуации неопределенности, быстро превращая ее в понятные задачи. В нашей команде уникальная атмосфера, которая дает возможность проявить себя. Идеальный кандидат имеет опыт в разработке или управлении разработкой, но мы стараемся индивидуально оценивать конкретного человека».

Наставники знают, чем занимается команда и какой продукт она создает, но не являются производственной частью проектов. Они работают над тем, чтобы задача была выполнена в срок и не возникало конфликтов в команде и с заказчиком. Для этого очень важен независимый взгляд.

«Спрос на Agile-коучей очень высокий, — говорит Ирина Андреева. — Нам нужны люди, у которых есть опыт и стремление к новому, желание воодушевлять и вести за собой команды. Таких специалистов, к сожалению, не очень много. Поэтому мы также развиваем эти компетенции внутри банка. Мы запустили школу Agile-коучей для сотрудников и будем продолжать развивать это направление».

Как за полтора года ВТБ выстроил работу по DevSecOps

Банк уже создал внутреннюю разработку и сокращает зависимость от вендоров.

Сейчас глобальный тренд на рынке разработки — сокращение показателя time-to-market. Сегодняшний клиент хочет быстрого и в то же время уникального результата в режиме реального времени и, тем самым, задаёт новые стандарты.

Чтобы на этапе разработки не возникало временных простоев или проблем с безопасностью и качеством ИТ-систем, компании начинают внедрять практики DevSecOps — для достижения большего уровня безопасности при сохранении скорости.

ВТБ в рамках реализации новой стратегии цифровой трансформации внедряет практики DevSecOps. Так удаётся автоматизировать процессы, повысить уровень защищённости программного обеспечения на всех этапах его производства и ввода в эксплуатацию. Наша «большая цель» — сделать работу банка быстрее, надёжнее и эффективнее.

Игорь Шваков, начальник управления цифрового опыта розничного бизнеса, рассказал о процессе перехода на новый формат работы и как это отражается на клиентах.

Мы решили внедрять DevOps, чтобы оптимизировать внутренние процессы производства программного обеспечения и ускорить доставку продукта конечному пользователю. Наш ИТ-блок создаёт комфортную среду разработки внутри банка: она позволяет работать с исходным кодом, на который у нас есть права, независимо от вендоров.

Зачатки DevOps появились в компании ещё в 2018 году. Тогда мы получали от подрядчика дистрибутивы и делали для выбранных систем контрольную сборку внутри банка — использовали практики Continuous Delivery и Continuous Deployment.

Сейчас мы идём путём непрерывного улучшения — Continuous Improvement. Так, например, в прошлом году мы ввели в работу практику Continuous Integration. В результате наш общий цикл DevOps-pipeline состоит из трёх этапов — Continuous Integration, Continuous Delivery и Continuous Deployment.

На этапе Continuous Integration проходят сборка дистрибутива и проверка кода на безопасность и соответствие внутренним стандартам. Если раньше у нас был определённый план по выпуску готовых решений, то сейчас мы собираем продукт на этапе разработки по запросу команды.

Первые пробы пера мы проводили на инструменте с открытым исходным кодом Gitlab Community edition. Это позволило внедрить базовый, так сказать, гигиенический уровень разработки внутри банка. В данный момент у нас внедрено enterprise решение на базе продукта TeamCity. Наш банк стремится к стандартизации разработки на базе микросервисов. Ещё на старом стеке мы поняли, что до 80% решений по организации конвейеров разработки похожи друг на друга как братья-близнецы. Это позволило оптимизировать процесс подготовки пайплайна. Так появился Dream Pipeline или «пайплайн мечты» для разработки сборки и разворачивания систем на базе микросервисов. С его помощью этап CI «поднимается с нуля» за 10-15 минут для нового микросервиса. Достаточно взять текущую версию «пайплайна мечты», и сделать его бранч — в отдельный проект.

Эта механика позволила разработчикам не концентрироваться на проблемах сборки, а писать код и создавать новый продукт быстрее и эффективнее. Если в начале года каждая команда разрабатывала свой собственный Pipeline, сейчас команды получают готовый конвейер за минуты из коробки как сервис.

В рамках Continuous Delivery мы доставляем продукт из среды разработки в среду тестирования, по сути — переиспользуем этапы deploy пайплайна из CI на тестовых контурах и валидируем поставку с помощью автотестов, разработанных на этапе CI.

Раньше на Continuous Deployment команда реализовывала отдельную часть пайплайна со своими этапами, сейчас большую часть мы переиспользуем с более ранних этапов CI и CDL с минимальной адаптацией для использования механизмов на промышленной среде.

Мы изменили процессы таким образом, потому что поняли, развёртывание и запуск автотестов на 90% похожи на этап CI. По этой причине, большую часть сложностей мы решаем ещё на этапе разработки, а Continuous Deployment проходит в автоматизированном режиме.

На этом этапе требования к безопасности наиболее жёсткие: продукт может пройти этапы Continuous Integration и Continuous Delivery, но пойти на доработку из-за несоответствия стандартам работы на промышленном контуре.

В рамках новой стратегии ВТБ переходит к безопасной разработке путем применения практик DevSecOps. Все новые практики, которые внедряются в банке, должны соответствовать требованиям безопасности, а также законодательства о защите персональных данных и банковской тайне.

У нас есть несколько контуров разработки и тестирования с точки зрения безопасности.

Например, внешний контур позволяет нам использовать геораспределённых подрядчиков: они подключаются по зашифрованным каналам связи с собственных компьютеров и полностью реализуют практику Continuous Integration. Есть только одно «но»: разработчики на аутсорсе не могут работать с данными, в том числе на тестовых средах.

Помимо внешних систем, у нас есть внутренние контуры тестирования и эксплуатации. В них сотрудники банка могут проводить тестирование на реальных данных, а также работать в едином информационном поле и с подрядчиками, и с коллегами внутри компании.

В разработке мы применяем практики сканирования внешних библиотек, кода и готовых приложений на уязвимости. Если в ручном режиме проверка новых поставок обычно занимала несколько недель, то встроенные в конвейер инструменты позволяют выбирать и оценивать метрики автоматически (то же самое касается и проверки безопасности). Такой подход позволяет получить информацию о критических уязвимостях на любом этапе.

Таким образом, мы построили пайплайн, который освобождает разработку от необходимости администрирования и позволяет продуктовым командам создавать новые бизнес-ценности. Для нас элементы безопасности — это гигиенический минимум нашей разработки ещё на этапе CI.

Теперь наша скорость поставки изменений увеличилась в восемь раз — с 80 до 10 минут. За счёт того, что мы стали быстрее внедрять новое и подстраиваться под внешние изменения среды, активность наших клиентов повысилась примерно на 30%. Примерно на 31% увеличился объем изменений, которые мы внесли в наши ИТ-системы в 2019 году.

Чтобы успешно работать на всех этапах, мы трансформировали отделы в стримы, которые решают одну бизнес-задачу. По сути это полноценная боевая единица, которая разрабатывает продукт в рамках своей зоны ответственности. В них полный набор как IT специалистов (архитекторы, разработчики, технологи, тестировщики, DevOps-инженеры и т.д.) так и представители бизнеса и заказчики. В банке работает уже больше 30 стримов, и каждый квартал мы запускаем новые.

Удаленный формат работы также не прошёл незаметно, но мы справились с данным вызовом. DevOps нам здорово помог: автоматизация помогла уменьшить объём рутинных операций, улучшить качество внедрения и снизить число ситуаций, в которых нужно «руками» решать возникшую проблему.

Также пришлось изменить организацию коммуникаций с очных часовых митингов. Нам помогло выделение более коротких летучек по 20-30 минут на конкретные темы. Теперь расписание дня выглядит как «черепичная крыша». Также стараемся разделять в течение дня тематику встреч. Например, с утра занимаюсь инфраструктурой, во второй половине дня — производством и паиплаинами, вечером получасовой короткий статус с начальником департамента — среднего менеджмента и инженерных лидов.

ВТБ находится на этапе активных цифровых преобразований, что позволяет решать нестандартные объёмные кейсы и пробовать интересные решения. Мы ищем сотрудников, которые ориентируются на результат, готовых к необычным задачам. Нам уже не надо изобретать велосипед, базовые вещи внедрены и работают, нужно правильно их соединить и провести тонкую настройку, чтобы механизм работал слаженно и максимально эффективно. ВТБ становится высокотехнологичной площадкой, я уверен, что у нас будет интересно.

Что такое Value Streams и зачем они нужны банку

Газпромбанк внедрил Value Streams — кросс-функциональные команды, объединяющие разных экспертов от бизнеса и IT, которые вместе работают над продуктом. Например, улучшают клиентский путь по открытию и пополнению вкладов. А еще есть департаменты, отделы, подразделения, управления, направления и каналы. Звучит очень сложно, поэтому рассказываем, как в Газпромбанке устроены команды и какую роль играют Value Streams.

Что изменилось после того, как появились Value Streams

Value Stream — это команда сотрудников банка из разных подразделений, которых объединяет одна цель. Например, в стрим, который занимается развитием кредитных карт, входят разработчики, тестировщики, аналитики, дизайнеры, продакт-оунеры, бизнес-эксперты и много других специалистов.

Такой подход к организации работы Газпромбанк запустил в 2019 году: Value Streams создали, чтобы улучшить клиентский сервис и оптимизировать разработку разных продуктов.

Как было раньше

До Value Streams работа в банке строилась так:

Сотрудники из бизнес-подразделения искали способы улучшить сервис клиента и увеличить доход банка. Они ставили задачи другим подразделениям.
Команды получали задачи по цепочке и передавали друг другу — каждое подразделение выполняло свою часть большой задачи обособленно. Выходило, что команды слабо видели, каким будет результат, поэтому не были мотивированы.

Как стало сейчас

У Value Streams есть две глобальные цели:

Сделать привлекательный и удобный для клиента продукт.
Увеличить доход банка.

Этого можно достичь, если сформировать самодостаточные команды, которые могут реализовать один проект от начала до конца. В каждом Value Stream есть свой value-stream-owner, IT-партнер, agile-коуч и сотрудники из разных подразделений — они могут развивать продукт практически независимо.

Теперь работа выстроена так:

Value-stream-owner вместе с командой выделяет задачу и делит ее на этапы.
Участники Value Stream сообща работают над своими этапами. Там, где это возможно, задачи делают параллельно.

Например, раньше могло получиться так, что дизайнер подготовил финальную версию макета и передал ее разработчику. Разработчик возвращал макет обратно и говорил, что такой интерфейс не получится создать за те сроки, о которых команда договорилась. Дизайнер забирал макет и дорабатывал его. На это уходило много времени.

Сейчас дизайнер сразу может подойти к разработчику и узнать, можно ли его решение реализовать в рамках одного спринта. Если у кого-то возникают вопросы — их можно обсудить на общем созвоне.⁠

У перехода к Value Streams есть еще такие плюсы. Процесс сбора всех нужных компетенций завершили не все стримы, поэтому пока часть команд обращается за советом к коллегам из других отделов

IT-лидер стрима кредитных карт.

Когда люди работают в стриме, они знают свой продукт от и до, поэтому лучше вникают в процесс. Участникам не нужно распыляться на разные задачи — они погружены в одну проблему и занимаются только ей.

Еще один неочевидный плюс Value Streams — обучение через опыт.

Лидер направления развития розничных продуктов на сайте банка.

В Value Stream происходит постоянный обмен знаниями — хочешь не хочешь, но ты обрастаешь новыми компетенциями. Чаще всего я выступаю в роли системного аналитика, но иногда приходится быть менеджером, а для ряда задач писать бизнес-требования или прорабатывать архитектурные решения.

С какими задачами работают Value Streams

Value Streams можно разделить по функциям на три вида: продуктовые, технические и кросс-платформенные.

Продуктовые

Объединяют сотрудников под потребности клиента. Например:

Value Stream потребительских кредитов создан, чтобы люди могли легко получить деньги для своих нужд.
Команда daily banking — развивает карточные продукты и сервисы для массового, премиального, приватного и VIP-сегментов. Цель стрима — привлечь широкую аудиторию, которая лояльна к карточным предложениям Газпромбанка.
Направление инвестиций — чтобы пользователи могли получать дополнительный доход.

Сейчас таких команд больше десяти: начиналось всё с кредитных карт, затем появились потребительское кредитование и другие стримы. Среди них — daily banking, ипотека, авто, инвестиции, мобайл, эквайринг и платежи.

Иногда продуктовые стримы занимаются не только теми задачами, которые они поставили сами себе. 30% времени команды тратят на общие задачи банка. Например, раньше клиентам старше 20 и 45 лет было сложно заполнять заявки, если у них были прошлые паспорта — нужно было указать эти данные, а многие пользователи их не помнят. Банк адаптировал работу по прошлым паспортам во всех системах — к этому подключали несколько команд.

Технические

На сайте есть отдельные страницы потребительских кредитов или ипотеки — ими занимаются продуктовые Value Streams, куда входят представили команды сайта. Но еще у банка может быть задача по всей IT-инфраструктуре, когда нужно развить технический функционал.

Сейчас есть четыре Value Streams в этом направлении: стримы розничной автоматизированной банковской системы, ядро ОКП, системы выдачи кредитов и стрим, который работает с платежными технологиями.

Кросс-платформенные

Кроме технических стримов, есть направления, которые тоже масштабируются на все продукты банка. Например, информацию операторам передают продуктовые направления, но за найм сотрудников или стоимость офиса отвечает Value Stream по эффективности и кол-центрам.

Сейчас есть четыре кросс-платформенные команды: эффективность и кол-центры, CRM, Collection, Премиум.

То есть теперь есть только Value Streams?

Нет, вместе со стримами в банке всё еще сохраняются департаменты и отделы — например, есть отдельная команда сайта. Сотрудники из этой команды входят в разные Value Streams, но не теряют связь друг с другом.

Product-менеджер по развитию карточных продуктов на сайте банка.

Внутри команды сайта мы тесно взаимодействуем — и в этом есть свой плюс. Если бы мы крутились только внутри стримов, мы могли бы дублировать задачи друг друга или создавать противоречия. А так мы не только работаем в одной парадигме, но и помогаем с решениями друг другу. Одна команда сделала улучшение — другая подхватила, немного видоизменила и поставила у себя. Так быстрее и проще.

Как сотрудники попадают в Value Streams

Чтобы Value Stream мог быть командой полного цикла, в него должны входить люди со всеми компетенциями, которые помогут улучшить клиентский путь или бизнес-показатели. IT-лидер стрима кредитных карт Мария Орлушина рассказала, как собирали команду:

Создали и проанализировали CJM.
Определили системы, которые задействованы во всем процессе.
Построили тепловые карты систем, которые чаще всего дорабатываются, чтобы улучшить клиентский путь.
Сформировали потребности в компетенциях и собрали команду.

Так получилось определить, сколько и каких сотрудников нужно взять в Value Stream.

В стримах считают, что участники команд должны быть:

Творческими и продуктивными — предлагать новые решения и работать на результат.
Гибкими, быстро реагирующими на изменения внешней среды.
Не зацикливающимися на провалах. Получить негативный результат — это тоже результат.
Способными учиться у других и не замыкаться только на своих компетенциях.
Открытыми к общению, потому что в Value Streams много коммуникаций.
Заинтересованными в идеологии Value Streams.

Какой должна быть структура Value Streams

Value Streams в Газпромбанке работают чуть больше двух лет — за это время образовались стримы с разным внутренним устройством и уровнем зрелости.

Agile-коуч стрима потребительских кредитов.

У Value Streams нет одной шаблонной структуры, которую могли бы использовать все команды. Стрим должен сам понимать, какая структура и процессы ему больше всего подходят. Поэтому сейчас в банке можно найти несколько видов структуры. Но главная задача любого Value Stream — исключать иерархию и оптимизировать взаимодействие между участниками.

У Value Stream потребительских кредитов структура достаточно плоская: есть один value-stream-owner и девять команд. Они разделены по функциональности и по типу пользователей: одна часть команд привлекает новых клиентов, другая работает с теми, кто уже открыл кредит.

К такой структуре хочет прийти Value Stream потребительских кредитов. Команды 3 и 7 будут держать фокус на одном направлении, потому что оно самое большое

Но такой структура была не сразу — она постоянно изменялась. Например, на одном из этапов стрим состоял из двух больших команд: одна привлекала клиентов, другая работала с действующими. Но по ходу дела участники поняли, что это неэффективно, и разделили команды на более мелкие составляющие по типу задач. Любые изменения в структуре Value Stream инициируют, чтобы команда тратила меньше времени на взаимодействие и делала свои задачи быстрее.

При этом такой подход к организации пока не решает всех проблем. Это связано с тем, что во всех Value Streams не хватает специалистов: один человек работает в разных командах не потому, что он не нужен в одной на всё свое рабочее время, а потому что нет дополнительных рук. Идеальный будущий подход: один человек — один Value Stream.⁠

ВТБ запускает операции в цифровых рублях

ВТБ первым из российских банков запускает операции в цифровых рублях в своем мобильном приложении «ВТБ Онлайн» в рамках пилотирования реальных цифровых денег, заявил заместитель президента – председателя правления банка ВТБ Вадим Кулик.

Пилот на реальных деньгах стартует в ближайшее время. Участникам фокус-группы, сформированной из числа сотрудников банка, в приложении «ВТБ Онлайн» станут доступны операции по открытию счетов в цифровых рублях в режиме реального времени, переводы между физическими лицами, оплата цифровыми рублями товаров и услуг уже привычным способом — с помощью переводов по QR-коду.

«Мы стоим на пороге создания международной децентрализованной системы расчетов в цифровых валютах, в которой не будет монополистов, и нам очень приятно быть в авангарде этих процессов. Участвуя в пилоте по цифровому рублю, мы получаем возможность первыми увидеть все преимущества использования цифровых валют и предложить нашим клиентам новые банковские продукты и услуги на совершенно новой технологической платформе», — отметил Кулик.

Он добавил, что сегодня существует потребность в формировании нового доверительного пространства расчетов, где перевод, программирование сделки и управление информацией связаны в одно целое и надежно защищены.

По его словам, платформа цифрового рубля даст новые возможности для создания самоисполняемых сделок. Появится безопасная среда для программирования смарт-контрактов.

«Применение смарт-контрактов на платформе цифрового рубля позволит обеспечить прозрачность расчетов, а также возможность гибкого управления остатками на своих цифровых кошельках. На данном этапе физические лица смогут использовать автоплатежи в цифровых рублях, заранее назначая дату, сумму и получателя перевода. По мере развития станут доступны и другие возможности самоисполняемых сделок с цифровым рублем», — добавил Кулик.

Он подчеркнул, что на первом этапе пилота физические лица — участники фокус-группы ВТБ — получат возможность оплачивать цифровыми рублями услуги партнеров проекта. Например, московский метрополитен начнет тестирование продаж за цифровые рубли сувенирных карт «Тройка» и карт‎ с балансом билета «Кошелек».