Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Краткое содержание книги про историю Вкусвилла, оставило хорошее впечатление у нашей аудитории, так что сегодня мы решили опубликовать про еще одну российскую компанию Сбер, где описывается ее история развития после назначения ее главой Германа Грефа.
Жители нашей страны старше тридцати лет еще помнят Сбербанк старого образца с бесконечными «живыми» очередями, запирающимися на обеденный перерыв дверями, медлительными недовольными кассирами и серыми сберкнижками. Сбербанк образца 2007 года мало чем отличался от своей предшественницы-сберкассы середины XX века. Энтони Берджесс, автор романа «Трепет намерения» о разведчиках во времена холодной войны, называл советские сберкассы тюрьмами для денег. Эта метафора отражала суть и постсоветского Сбербанка: клиенты мечтали побыстрее оплатить счета, получить пенсию или положить деньги на счет — и вырваться на волю.
Но разве руководству крупнейшего банка страны было дело до чувств рядовых вкладчиков? Тем более что у последних не было выбора: счета за коммунальные услуги можно было оплачивать только в отделениях Сбербанка, государственные выплаты (пенсии, пособия на детей и по безработице) перечислялись тоже исключительно на счета, открытые в этом банке. В Сбере хранилось 3/4 депозитов населения страны.
Но Сбербанк остался прежним только с точки зрения вкладчиков и рядовых сотрудников с копеечными зарплатами. С 1996 по 2007 год банком управлял Андрей Казьмин. Ему достался убыточный банк, представители которого в регионах творили, что хотели: раздавали кредиты и не делились с другими регионами и центром сведениями о клиентах и рисках.
В одном только Красноярском крае 97 % кредитов не погашались вовремя.
Казьмин полностью перекроил структуру — в начале его деятельности в стране было 71 подразделение Сбербанка, а к 2001 году их стало 17. Система принятия решений стала более четкой и прозрачной. При Казьмине банк богател, дивиденды росли, руководители получали огромные бонусы. В 2007 году стоимость акции Сбербанка достигла исторического максимума в 113,05 рубля.
Несмотря на все заслуги, Казьмина решили отправить в отставку. И, к ужасу топ-менеджмента и крупных акционеров, на его место назначили человека, у которого не было не только опыта работы в банковской сфере, но и экономического образования. Это был бывший министр экономического развития, либерал и реформатор Герман Греф. На первом после избрания собрании акционеров Греф заявил: «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать. Мы должны создать гибкую, реагирующую на рыночные сигналы, дружелюбную к вкладчикам, надежную структуру. Дайте мне время, и тогда посмотрим, кто на что способен».
Эта книга — о переменах, больших и едва заметных. В ней описываются преобразования, которые произошли в Сбербанке в течение первых пяти лет руководства Грефа. Их тысячи. В саммари мы расскажем о наиболее заметных, которые превратили Сбербанк образца 2007 года в инновационную компанию и безусловного лидера российской банковской системы.
1. Как избавиться от очередей по-японски?
Полгода после смены власти сотрудники Сбербанка провели в напряженном ожидании: когда же начнутся реформы. Но жизнь текла своим чередом, пока 1 июля 2008 года все сотрудники, у которых был корпоративный email, не получили письмо от Германа Грефа. Казьмин не имел привычки писать рядовым сотрудникам — они жили в параллельных мирах, а Греф стал делать это ежемесячно и попросил адресатов писать ему ответы на личный адрес. В дальнейшем Греф неоднократно утверждал, что пишет эти письма сам, несмотря на крайнюю занятость.
Первое письмо Грефа сотрудникам начиналось так: «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику Сбербанка». Греф просил узнать у родственников и знакомых, что они думают о Сбербанке, обратить внимание, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и достаточно ли свежи цветы в клумбе у входа в отделение банка. Греф объяснял эти просьбы так: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, — это почти сто миллионов улучшений в год».
Сотрудники даже не подозревали, что это письмо стало началом новой эры в Сбербанке — Герман Греф решил внедрить японскую систему непрерывных улучшений TPS, основанной на философии кайдзен (в западном варианте система называется lean). На ее основе Сбербанк совместно с McKinsey создал Производственную систему Сбербанка (ПСС).
TPS (Toyota Production System) – производственная система компании Toyota, включающая методы, обеспечивающие бездефектное производство со скоростью, которая позволяет обеспечить запросы потребителя, путем выявления и устранения производственных потерь.
По данным McKinsey, продуктивность российских банков была в 10 раз ниже американских. Греф схватился за lean, как за спасательный круг, который должен был повысить эффективность персонала, улучшить имидж Сбербанка в глазах населения и избавить его от очередей.
1.1. Lean-лаборатории
Для внедрения японской системы были организованы lean-лаборатории, где готовили кадры, ответственные за изменения на местах. Эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и находить решения. Подготовка каждого специалиста занимала около полугода. Всего носителей изменений должно быть 0,5–1 % от штатной численности, то есть в случае Сбербанка — около 20 000 человек. Эти люди, став экспертами по lean, потом отправлялись в регионы — внедрять изменения.
Lean-лаборатории располагались в обычных отделениях Сбербанка в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. Там установили телевизоры и кофейные автоматы. В зале работал внимательный и компетентный администратор. Операционистки улыбались и работали быстрее обычного. А за пределами зала тем временем шла борьба с муда (Муда (японск.) — производственные потери, снижающие эффективность. Борьба с муда — основа философии кайдзен). Потери обнаруживались в процедурах, перемещениях и даже предметах. Муда обсуждалась утром и вечером на обязательных для персонала «пятиминутках креатива». Персоналу разрешалось даже обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии.
В процессе поиска муда выяснилось, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были абсолютно бесполезными, а лишние ручки и фотографии родных на столе операционисток снижали скорость их работы.
1.2. Правильные люди
Однако японская система внедрялась в российском банке со скрипом. Первоначальные сроки не выдерживались. Люди сопротивлялись. Они не привыкли принимать самостоятельные решения и больше всего хотели не перемен, а чтобы их оставили в покое.
Типичный lean-революционер имел мало общего с рядовым сотрудником бэк-офиса. Первый ездил на BMW последней модели, второй — на общественном транспорте, первый завтракал в дорогой кофейне, второй пил растворимый кофе с бутербродом. Первый презирал второго, считая его ленивым неудачником, и тот платил ему тем же. Они говорили на разных языках.
«Приди и посмотри» — один из основных принципов Toyota. Согласно этому принципу топ-менеджеры должны «ходить на гембу» — целый день находиться «на производстве». Но это противоречило российскому менталитету. И если основатель ИКЕА Ингвар Кампрад на восьмом десятке ездил по миру, чтобы поработать несколько часов на кассе вновь открывающихся магазинов, то члена правления Сбера представить на месте операционистки было невозможно. Но Греф умел находить подходящих людей.
Развивать lean-проект Греф предложил молодому главе Байкальского Сбербанка Максиму Полетаеву, известному своими «хождениями в народ» еще до внедрения ПСС. Он появлялся в отделениях банка в дешевом пуховике и вязаной шапке, надвинутой на глаза, под видом простого посетителя и оценивал уровень сервиса. Но о каком сервисе могла идти речь, если в холодном Иркутске в некоторых филиалах Сбера удобства были во дворе. Методично внедряя гуманные методы работы с персоналом, Полетаев вывел Байкальский Сбербанк на лидирующие позиции. В депрессивных, малонаселенных регионах (Иркутской области, Бурятии, Забайкальском крае) при Полетаеве стали активно выдавать кредиты и даже продавать дорожные чеки American Express на десятки миллионов долларов. В кризисном 2008 году Байкальский банк показал лучшую в системе Сбербанка прибыль в расчете на одного сотрудника. Греф не ошибся с выбором. Всего за восемь месяцев Полетаев сумел внедрить lean в Сбербанке.
1.3. Lean = ЗОЖ
Греф — фанат здорового образа жизни. Внедряя lean, он объявил войну тучности и излишествам во всех проявлениях. По мнению Грефа, легкость должна была появиться не только в отделениях, свободных от очередей, но и в телах сотрудников. Борьба с лишним весом затронула всех менеджеров банка, включая членов правления. Избавление от лишних килограммов вошло в число персональных KPI.
До прихода в Сбербанк начальник Управления по реализации ПСС Валентин Морозов весил 119 килограммов. Сражаясь с производственными потерями, он сбросил более двух десятков килограммов.
Lean оказался «заразным». Уже через несколько месяцев банкиры обсуждали утренние пробежки и прочие атрибуты ЗОЖ во время перелетов, удобно расположившись в кожаных креслах бизнес класса. Они решительно отказывались от калорийной еды, которую разносили стюардессы.
1.4. Структура рабочего дня и отдельных процедур
На старте борьбы с очередями в отделениях отменили единовременный обеденный перерыв, во время которого под дверью собиралась толпа недовольных клиентов. А из нескольких очередей в разные окна сформировали общую очередь. После этого очереди уменьшились, но не исчезли. Тогда стандартный рабочий день операционно-кассового сотрудника стали разбирать «по косточкам», чтобы найти муда и собрать более современную и эффективную версию рабочего дня.
Оказалось, что только на прием коммунальных платежей приходится чуть менее четверти всего рабочего времени сотрудника. В масштабах Сбербанка сокращение этой операции всего на 10 секунд высвобождало тысячи людей. Следующие меры были приняты для ускорения обслуживания клиентов:
• обучение операционисток десятипальцевому методу печати; • приобретение машин с функцией одновременного пересчета купюр и проверки их подлинности; • установка максимальных лимитов времени на каждую операцию.
Установленная планка многим показалась чересчур высокой. Персонал возмущался, что временные ограничения противоречили законам физики. На то, чтобы качественно обслужить клиента, отвечая на все его вопросы, сотрудникам не хватало отведенного времени. Но эти меры действительно работали: в некоторых регионах среднюю продолжительность стандартной операции удалось сократить с двух и более минут до 45 секунд.
1.5. Рациональность во всем
Греф говорил, что необходимо рационально и эффективно использовать каждый квадратный сантиметр, и тогда люди станут более эффективными. Президент банка утверждал, что задачу отлично решала японская методология 5S. Пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. 5S учит порядку на рабочем месте, например, правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. Эта система дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него оптимальную рабочую среду. В таком пространстве операционистка не уйдет неизвестно куда на пятнадцать минут, чтобы найти нужную бумагу.
За спиной каждого сотрудника фронт-офиса теперь сидел человек, который непрерывно что-то записывал. Все действия персонала подвергались анализу. За день в одном отделении удавалось выявить километры бессмысленных перемещений, которые приводили к прямым потерям. Одна только перестановка мебели и техники, например ксерокса, избавляла от лишних километров и потерянных часов.
Тем не менее образцового порядка на столах и удобного расположения мебели и техники было недостаточно для радикальных перемен. Руководство Сбербанка задумалось о логике размещения банковских отделений в районах и городах.
Многоформатные офисы оптимально рассеивают клиентский поток. Их открывали в местах с максимальной проходимостью. Человека, намеревающегося взять кредит в таком отделении, минует участь оказаться в общей очереди с многочисленными старушками, которые пришли за пенсией. Но большие отделения, обслуживающие лишь пару соседних дворов, тоже неэффективны — в таком месте достаточно офиса самообслуживания площадью 50 м2 на первом этаже жилого дома.
1.6. Lean против IT
Lean помог оптимизировать работу с клиентами. За два года система охватила свыше 100 000 сотрудников из 8700 отделений (кроме сельских филиалов, в большинстве которых работал один человек). Экономический эффект, полученный в результате снижения расходов и дополнительных продаж, составил $1 млрд. Но Греф мечтал запустить в банке механизм непрерывного усовершенствования, а производственная система была модифицированной, оптимизированной, но не саморазвивающейся. К тому же в банке наметилось противостояние lean и информационных технологий.
Из общего роста производительности на 40 % на lean приходилось только 25–30 %, и то только на начальном этапе. После внедрения важных изменений влияние lean на эффективность снижалось вдвое — до 15 %.
Здравый смысл подсказывал, что от напряженных поисков муда пора переходить к более современным решениям.
46 % респондентов в российских городах с населением от 100 000, опрошенных компанией «Ромир», сказали, что регулярно пользуются банковскими услугами в интернете. Многие оплачивали там коммунальные счета. Платежными терминалами, согласно исследованиям TNS, периодически пользовались четверо из пяти россиян.
Бережливость и организованность людей бесполезны, если новые технологии позволят заменить самого расторопного кассира роботом — утверждали IT-специалисты. Но Греф продолжал считать ПСС фундаментом, на котором строилась работа банка в том числе, а техническая составляющая была одним из «этажей», которому в банке уделялось достаточно внимания.
Сбербанк начал оборудовать отделения системой электронной очереди, которая не только распределяла людей по окошкам, но и подсчитывала среднее время обслуживания. Однако потребности Сбербанка в технике во много раз превышали доступные на рынке мощности.
За год в стране производилось в среднем 500 электронных очередей, которые монтировали 30 бригад. Но банку требовалось 4000 электронных очередей. Греф поставил цель закупить и установить их за пять месяцев.
Этот грандиозный аврал сопровождался постоянными сбоями: монтаж производился некачественно, табло не работали. Но к 2011 году все отделения Сбербанка были оснащены электронными очередями. А в 2011 году стало доступно мобильное приложение «Сбербанк Онлайн», которое позволяет произвести большинство операций удаленно. О «живых» очередях клиенты Сбербанка вспоминают лишь в редких случаях — когда выходит из строя электронная очередь. Но даже в таких критических ситуациях обслуживание происходит значительно быстрее, чем в былые времена.
2. Значимые изменения с 2007 по 2012 гг.
Греф сравнивал Сбербанк с зарубежными банками. И видел — он не соответствует мировым стандартам по всем параметрам. Избавление от очередей — важное, но далеко не единственное изменение, которое произошло в Сбербанке с 2007 по 2012 год.
2.1. Сотрудничество с консалтинговыми компаниями
Прежнее руководство Сбера не жаловало консалтинговые компании и все преобразования проводило собственными силами. А Греф распахнул двери банка для лидеров мирового консалтинга.
Налаживать работу бэк офиса (подразделений, ответственных за оформление документов и сопровождение клиентских операций) и развивать информационные технологии пригласили представителей компании Bain. Над обновлением имиджа банка и дизайном отделений работал Fitch. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занималась Oliver Wyman. Разрабатывать методологию проведения геомаркетинга розничной сети доверили Pricewaterhouse Сoopers. Немало усилий в модернизацию Сбербанка вложили и консультанты McKinsey.
2.2. Свежая кровь
Средний возраст управленческой команды Казьмина был 50+. Половине топ-менеджеров, назначенных Грефом, не исполнилось и сорока. Это были выпускники престижных зарубежных бизнес-школ с опытом работы за границей.
К 33 годам Денис Бугров окончил факультет международных экономических отношений МГИМО, Лондонскую школу экономики и французскую бизнес школу INSEAD, проработал 13 лет в McKinsey и стал одним из самых молодых партнеров компании. В 2007 году, незадолго до появления Бугрова в банке, журнал «Финанс» включил его в рейтинг наиболее успешных молодых бизнесменов страны. А в 2008 году Бугров принял предложение Грефа войти в правление Сбербанка.
«Верхушка» Сбера не только помолодела, но и впервые в корпоративной истории стала интернациональной.
Блок международного развития возглавил финн Илкка Салонен, а американца индийского происхождения Раджата Кумара Гупта выбрали в наблюдательный совет.
2.3. Риск-менеджмент
Казьмин мечтал превратить миллионы вкладчиков в миллионы заемщиков. Но в Сбербанке вероятность и сроки одобрения кредитной заявки было невозможно прогнозировать. А система по оценке платежеспособности претендентов просто отсутствовала. Выдавать или не выдавать кредит, решали сами отделения. Централизованным было лишь издание инструкций. Люди, которые одобряли и выдавали кредиты, работали бок о бок с теми, кто принимал решения о их выдаче. Риск сговора между ними был крайне высок.
В 2008 году ревизоры обнаружили аферы сразу в трех московских отделениях банка. Налеты грабителей, воровство инкассаторов и другие эпизоды криминальной хроники оказались ерундой в сравнении с масштабными преступлениями столичных мошенников. Они обманули Сбербанк на 35,4 млрд рублей. Эта сумма была немногим меньше чистой прибыли банка за 2009 год.
Служба безопасности неоднократно обращалась в правоохранительные органы, но расследование блокировали коррумпированные сотрудники милиции. Несмотря на доказательства преступной деятельности в банке, аферистов не привлекали к ответственности. Дело сдвинулось с мертвой точки, только когда Греф лично обратился к министру внутренних дел Нургалиеву. По крайней мере, часть преступников предстала перед судом. А на корпоративном сайте появился черный список фамилий сотрудников, уволенных из-за утраты доверия работодателя.
При старой системе выдачи кредитов никто не вел учет обработанных заявок: руководство банка понятия не имело, сколько заявок на получение кредита одобрено, сколько отклонено. При Грефе появилась «кредитная фабрика», главный принцип которой: минимум времени на принятие решения и максимум автоматизации.
Цель «кредитной фабрики» — одобрить выдачу кредита добросовестному заемщику и отказать тому, кто вернуть кредит не сможет или не собирается. Если отказать 99% людей из ста, можно добиться и полного отсутствия просрочки. Но такой банк вряд ли будет успешен на рынке кредитования.
За несколько лет система кредитования достигла небывалых высот. Показатель NPL90+ у Сбербанка опустился до 0,03 %. Это значит, что из 10 000 выданных кредитов лишь 3 кредита не оплачивались вовремя. Часть одобренных кредитов составляла 72 %. Для сравнения: у среднего российского банка было 4 % просроченных кредитов на 60 % одобренных.
NPL (non performance loan) 90+: процент кредитов, по которым хотя бы один платеж просрочен более чем на девяносто дней.
2.4. Библиотека
Греф любил книги о передовом опыте в бизнесе. Его личный план — минимум 300 страниц в месяц. Но обычно он перевыполнял его вдвое. Интерес к деловой литературе появился у Грефа еще на госслужбе. Он читал о новых подходах к управлению и делился с коллегами интересными идеями.
«У меня классический комплекс недообразованного человека. Я очень много учился, и учился неплохо, получал красные дипломы, но комплекс все таки есть», — признавался президент Сбера в интервью РБК.
Он постоянно экспериментировал с идеями из книг.
Однажды старшие вице президенты Виктор Орловский и Денис Бугров пожаловались боссу, что количество текущих задач и дедлайны нереальны, даже если жить на работе и не спать ночами. В ответ Греф вручил подчиненным по экземпляру книги «Догнать зайца» Стивена Спира. Позднее в интервью отраслевому журналу Орловский говорил, что Сбербанк развивается в рамках парадигмы, описанной в книге: компании лидеры, если они быстро удаляются от конкурентов сразу в нескольких направлениях, становятся недосягаемыми. Стратегия компании не должна фокусироваться только на одном, даже очень важном направлении.
Греф стремился усадить за книги не только топ-менеджеров. Он заражал интересом к серьезному чтению всю компанию, в которой работали преимущественно женщины старше тридцати, обремененные заботами о быте и детях. Греф организовал для сотрудников виртуальную библиотеку с бесплатным доступом и в своих выступлениях и письмах к сотрудникам рассказывал о книгах, которые читал сам.
Вот отрывок из письма президента Сбербанка: «На днях я прочитал книгу “Экономика впечатлений”. Ее авторы — Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор. По мнению авторов, в настоящее время зарождается новая экономика — экономика впечатлений, ориентированная на ощущения потребителя. Это как раз наш случай! Мы должны стать режиссерами и продюсерами новых услуг. Мы должны поразить впечатление зрителей — то есть наших клиентов — открывающимися перспективами и заставить их восхищаться нашими предложениями».
Глава Сбербанка рассказывал о книгах, прочитанных в молодости, утверждая, что некоторые из них изменили его жизнь. «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови — одна из них. Сотрудников банка заставляли ее читать в приказном порядке.
Настольной книгой Грефа была и остается «Жалоба как подарок». Ее перевели и издали в серии «Библиотека Сбербанка». Под впечатлением от прочитанного Греф перевернул отношение к жалобам в банке на 180 градусов.
До Грефа попытки клиентов старого Сбербанка жаловаться на длинные очереди, затянувшийся обеденный перерыв, хамство и некомпетентность сотрудников были бесполезны. Книгу жалоб и предложений скрывали от начальства, а иногда и вовсе отказывались давать посетителям.
За порогом типичного отделения Сбербанка клиенты привычно дожидались окончания обеденного перерыва — их еще не успели отменить. Люди дрожали от холода и поглядывали на часы: с минуты на минуту двери откроются. Но дверь заклинило. Разъяренные клиенты стали стучать, кричать, а затем просто взяли отделение штурмом. Ворвавшись в банк, они увидели совершенно безучастных операционисток. Ни один сотрудник не выразил сожаления и не извинился. Люди были в ярости. И один из них написал жалобу. Дальше произошло что-то необъяснимое: заведующую отделением уволили за нечуткое отношение к клиентам.
Греф стал бороться с равнодушием персонала. Банк, ни в грош не ставивший своих клиентов, не имел ничего общего с передовой сервисной компанией, которую он мечтал построить. Президент призывал сотрудников фокусироваться на клиенте и на его потребностях, хотя и понимал, что об этом проще сказать, чем сделать: «Это проблема для нас, потому что мы выросли в другом обществе. Мы традиционно не очень настроены на волну уважения индивидуальности и личностных интересов».
В управлении общественных связей центрального аппарата создали подразделение «Служба заботы о клиентах», где ежедневно обрабатывали 300 обращений. Внешний партнер проводил мониторинг упоминаний о банке на форумах и в социальных сетях. Когда удавалось связаться с автором жалобы и выяснить детали, формировалась претензия и начиналось расследование. Также жалобы и претензии принимались лично от граждан в отделениях, на официальном сайте Сбербанка и через колл-центр.
За два года (с июля 2010 года) общее число зарегистрированных жалоб на работу Сбербанка увеличилось почти в тринадцать раз — до 229 000. Половина из них касалась качества обслуживания, а 48 % клиентских претензий имели отношение к работе устройств самообслуживания.
Банк повернулся к клиенту лицом. Но руководство Сбербанка тоже извлекало пользу из жалоб: получало картину сервиса глазами клиента. На этой картине было ясно видно, что и где нужно ремонтировать и перестраивать.
В 2007 году президентом Сбербанка стал Герман Греф. Он поставил перед собой амбициозную цель: сделать банк лидером российского рынка не только по количеству вкладчиков, но и по всем остальным показателям, а также вывести его на уровень лучших зарубежных банков.
Прежде всего нужно было справиться с негативным имиджем Сбербанка у населения, повысить эффективность сотрудников и избавиться от бесконечных очередей. Для достижения этой задачи Греф с коллегами создали Производственную систему Сбербанка (ПСС) на основе японской системы непрерывных улучшений TPS (в западном варианте — lean), которая борется с производственными потерями, оптимизируя процессы.
Для внедрения японской системы в Сбербанке сделали следующее:
• организовали lean-лаборатории, где готовили кадры, ответственные за изменения на местах; • наняли менеджеров, которые будут «ходить на гембу», чтобы лично видеть, как работают рядовые сотрудники; • стали стимулировать сотрудников вести здоровый образ жизни: самые эффективные сотрудники — это здоровые и стройные люди; • разобрали на мелкие детали каждую рабочую операцию и весь день сотрудника фронт-офиса, чтобы оптимизировать и убрать лишнее; • рационализировали расположение отделений в каждом районе и городе, а также размещение предметов, которые находились в офисах и клиентских помещениях; • внедрили технологические решения (электронную очередь, онлайн-банкинг), которые приблизили к поставленной цели.
Помимо преобразований в клиентском обслуживании в Сбербанке коренным образом изменились следующие направления деятельности:
• стратегическое планирование — Сбербанк стал приглашать крупные зарубежные консалтинговые компании; • кадровая политика — средний возраст топ-менеджеров стал менее 40 лет, к управлению банком стали привлекать иностранных специалистов; • риск-менеджмент — процент выданных кредитов стал на 20 % выше среднего по стране, а процент просроченных кредитов — более чем в 100 раз ниже; • изучение зарубежного управленческого опыта — Греф много читал сам, делился идеями из книг с сотрудниками и претворял их в жизнь; он мотивировал их больше читать и создал бесплатную виртуальную библиотеку для сотрудников; • работа с жалобами — к клиентам стали прислушиваться и собирать жалобы не только из официальных источников, но и из соцсетей и тематических форумов.
Еще больше книг с полезным, кратким содержанием в сфере бизнеса, психологии, саморазвития и политики вы можете прочитать на нашем телеграм канале Книголенд — Краткий пересказ
Слон на танцполе как герман греф и его команда учат сбербанк танцевать
Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Бездна недоверия, подчас ненависти, прежде всего морального возмущения всегда встречала сторонника новых веяний.
Осень 2007 года выдалась на редкость теплой. Говорили, что таких высоких температур в центральной России не наблюдалось с конца позапрошлого века. Повсюду тлели опавшие листья, но солнце жарило почти по-летнему. Наплевав на календарь, москвичи через одного продолжали ходить без верхней одежды.
Обитатели головного офиса самого большого банка страны той осенью не смогли в полной мере насладиться погодой. Люди были не в духе. Все с тревогой ожидали прибытия нового начальства, а смена власти в хорошей крепкой организации – это всегда не к добру.
Хорошей крепкой организацией был Сбербанк. Прибывающим начальством – Герман Греф. О нем было известно многое, но, в сущности, ничего обнадеживающего. На своем прежнем посту министра российского правительства этот неугомонный человек постоянно что-то реформировал. Греф заслужил репутацию последовательного творца либерализма в экономике, самые лакомые куски которой контролировало государство и горстка приближенных к нему предпринимателей. Такого человека совсем нетрудно было представить в бизнесе – в совете директоров какой-нибудь транснациональной корпорации. Но Сбербанк?
Крупнейший банк страны был монополистом, хотя и не в строгом смысле слова. В коммерческих банках его называли министерством частных вкладов. Сбербанк взирал на рынок свысока, а к переменам был расположен не больше, чем «Газпром», РЖД, «Почта России» или любая другая неповоротливая государственная махина. Да и откуда было взяться реформаторским настроениям?
Обычным компаниям приходилось ценой колоссальных усилий от худшего переходить к плохому, и только затем, если повезет, – к хорошему. Обновление в их случае было императивом, непременным условием выживания. У них кончались деньги. Их теснили конкуренты. Им угрожали кредиторы и не щадили регуляторы. По-настоящему глубокие реформы в бизнесе редко питает что-либо, кроме безысходности. Но Сбербанк не имел с этими несчастными ничего общего. Его жизнь отличалась удивительной размеренностью и предсказуемостью. Регулятор по совместительству был его основным акционером. Обзор позиций конкурентов требовал сильнейшей оптики. Что до денег, то их было полно, и в последнее время становилось все больше.
По капитализации, которая на середину 2007 года превышала $86 млрд, Сбербанк уступал в России разве что «Газпрому». Рыночная оценка превосходила стоимость крупнейших европейских банковских концернов, к примеру Commerzbank или Deutsche Bank. Отчетность? Она была почти безукоризненной. Стабильные результаты с хорошими комиссионными и процентными доходами из года в год срывали аплодисменты аналитиков. Команда госбанка также считалась эталонной в специфическом мире постсоветской финансовой номенклатуры. Глава банковского подкомитета российской Государственной думы Павел Медведев и экс-член наблюдательного совета Сбербанка Антон Данилов-Данильян считали, что компанией управляли «менеджер экстра-класса» и «гениальный банкир». Руководство получало профессиональные награды из рук высокопоставленных финансовых чиновников с искренними словами благодарности.
Корпоративную идиллию нарушала только одна вещь: Сбербанк не любили клиенты. В этом смысле он напоминал страну, которую обслуживал. За фасадами победных отчетов власти скрывалась неприглядная реальность: население огромного, богатейшего ресурсами государства влачило жалкое существование.
Вопреки «гениальности банкиров» качество работы банка потребитель находил безнадежным. Международное исследовательское агентство EPSI, регулярно измеряющее индекс удовлетворенности клиентов российских банков, утверждало, что Сбербанк в затяжном кризисе. Но до жаркой осени 2007 года это не представляло сколько-нибудь значимой проблемы. Кто стал бы обращать внимание на подобные пустяки, памятуя о растущих прибылях и биржевых котировках?
Таким человеком стал Герман Греф, отставной министр, либерал и неутомимый реформатор. Дурные предчувствия не обманули сотрудников Сбербанка. Новый руководитель оказался тем самым чудаком, который принял точку зрения клиента близко к сердцу. Над важнейшим банковским институтом, уверенным в своей нерушимости, нависла угроза ремонта – самого капитального за всю его длительную историю.
Белла Златкис не могла уснуть. На нее это было совсем не похоже. Обычно, что бы ни творилось на работе, нервная система позволяла ей засыпать раньше, чем голова касалась подушки. Но только не в этот раз. Златкис сидела на кухне, поглощенная мыслями о предстоящем дне. Она выкуривала одну сигарету и незаметно для себя самой брала следующую. За последние часы Златкис впустила в себя больше никотина, чем за последний месяц.
Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Иллюстрация: Corbis/Fotosa.ru
Для большинства людей изменения, какими бы благими целями они ни объяснялись, — это плохая новость. Для среднего россиянина негативное восприятие типично вдвойне: любая реформа — шаг назад, скрытый подвох, способ отобрать то малое, что у него еще есть. Представители старшего поколения по большей части ни во что не верили. Реформы, проводимые в стране, не привнесли в их жизни ничего, кроме фатализма и усталости. В будущее они смотрели без особой надежды, но с неизменной подозрительностью. Во время прямой линии с персоналом банка Греф констатировал, что треть сотрудников «против всего в принципе»: «Это люди, которые не видят в банке никаких преобразований, считают, что ничего не изменилось, что стало хуже, а не лучше».
Помочь разобраться в проблеме Греф предложил политтехнологу и психотерапевту Алексею Ситникову, с которым был шапочно знаком. Первый и последний раз они виделись в СанктПетербурге больше десяти лет назад. Грефа подкупали лестные рекомендации. Ситникова называли «лучшим мозговедом страны». В Сбербанке этот худосочный мужчина 50 лет, предпочитавший свободный стиль в одежде, стал советником Грефа по коммуникациям и корпоративной идеологии.
На закате советской эпохи жителю Новосибирска Ситникову посчастливилось оказаться в солнечной Калифорнии. Там он учился у Джона Гриндера, американского лингвиста и психолога, соавтора концепции нейролингвистического программирования (НЛП). Гриндер оказал большое влияние на советского студента. Возникшее в начале семидесятых новое направление психологии претендовало на открытие тайн в человеческом поведении и мышлении. Его создатели заявляли, что занимаются исследованием «структуры субъективного опыта». Их интересовало, как люди переживают и конструируют реальность. Западный академический мир не принял новой системы. Ее до сих пор продолжают считать лженаукой, а самые яростные критики нейролингвистических техник видят в них помесь гипноза с шаманством. Но в Союзе НЛП произвело настоящий фурор. Впоследствии Гриндер отдавал должное успехам своего русского ученика. В отличие от Америки, что такое НЛП, здесь знал каждый психотерапевт.
Советская система образования вслед за Густавом Кирхгофом считала самой практичной вещью хорошую теорию. Прикладные навыки для выпускников кафедр психологии были в остром дефиците. Тренингам Ситникова по НЛП, в то время одним из первых в стране, сопутствовал неизменный успех. «Через меня и моих коллег прошло свыше 10 000 специалистов», — вспоминал он. Именно бывшие ученики Ситникова несколько лет спустя приобщили его к политике.
Созданная Алексеем в Новосибирске консалтинговая фирма «Имидж-контакт» развернула бурную деятельность. Ситников и его люди помогали выбирать политиков в странах СНГ, Восточной Европы и Латинской Америки. «Если быть точным, мы поучаствовали в 410 кампаниях. И в тюрьмах посидели, и в розыске были, всякое было. Я, кажется, до сих пор персона нон грата в ряде близких и далеких стран»… События в Сбербанке весьма отдаленно напоминали игры в демократию. Здесь не было ни электорального поля, ни партий, ни политических лидеров с их трафаретными лозунгами. Но формальные отличия, похоже, Ситникова не волновали. Он считал себя специалистом по извлечению из глубин коллективного сознания ответов на ключевые вопросы. Как вовлечь людей в реформы, сделать их заинтересованными участниками строительства новой компании? — этот вопрос, как уяснил для себя ученик Гриндера, был важнейшим для его нанимателя.
Первым делом Ситников отправился в командировку по стране. Он встречался с сотрудниками региональных филиалов. Размышляя о жизни в территориях и сравнивая ее с повесткой заседаний правления, где Ситников выступал молчаливым наблюдателем, консультант приходил к неутешительным выводам. Их подтверждали опросы, проводимые в банке: умонастроения менеджмента и рядовых сотрудников во многих отношениях были диаметрально противоположны.
Операционистов заставляли заучивать миссию и ценности компании и насильственно прививали им новую культуру сервиса. Обучение превращалось в повинность. На встречах с сотрудниками Ситникова забрасывали вопросами: «За кого нас держат? Почему нам не дают нормально работать?» О мотивах далекого начальства люди судили с характерным для России недоверием. В представлении многих реформы были надуманны и деструктивны. Вся затея оказалась им отражением непомерных амбиций и стремления первых лиц компании к привилегиям и обогащению. Греф, находивший такое суждение несправедливым и ошибочным, тем не менее не мог отмахнуться от него, как от дурного сна. «Будьте рядом со своими людьми, расскажите им, что мы не живем какой-то звездной жизнью, что мы так же, как они, вкалываем с утра до ночи, что так же страдаем от неудач и радуемся успехам», — обращался он однажды к полусотне менеджеров под прозрачным сводом одного из самых дорогих ресторанов Казани «Панорама» (там проходил банкет по случаю открытия очередной «Сбербанкиады» — с размахом организуемых спортивных соревнований с участием многих сотен сотрудников со всей страны).
Средние доходы руководства и рядового персонала даже в худшие для рынка годы различались в десятки раз, а если брать вознаграждение правления — в сотни. «Сбербанк потратил миллиард рублей на бонусы топ-менеджерам» — в стране, где, по данным Росстата, средняя зарплата чуть превышала 22 000 рублей, заголовок «Комсомольской правды» не мог не привлечь к себе внимания. Ведущие теленовостей объяснили населению, что в расчете на одного из 14 членов правления банка в среднем приходится 70 млн рублей. С микрофонами наперевес репортеры устраивали уличные опросы. «6 млн рублей топ-менеджеру госбанка каждый месяц! Как вам это?» — приставали они к прохожим. Ранее несколько сотен активистов прокремлевского молодежного движения «Наши» даже устроили санкционированный столичными властями пикет у входа в центральный офис Сбербанка. Они требовали от банкиров добровольно отказаться от премиальных хотя бы на время трудностей в экономике.
Никого не интересовало, сколько при этом зарабатывало руководство крупнейших коммерческих банков. Жалованье топ-менеджеров Сбербанка не отличалось беспредельной щедростью в сравнении с суммами, которые привыкли получать управленцы аналогичного ранга в частных компаниях. Контраст был особенно разительным в самом начале реформ. «Прежние зарплаты моих коллег, как правило, в разы превосходили то, что им предлагали здесь», — утверждал Греф. Полного выравнивания не случилось и по прошествии трех лет. Весной 2011 года уровень компенсации правления оценивался существенно ниже принятого на рынке. Вознаграждение самого президента Сбербанка также не стоило считать чрезмерным: его годовая зарплата (без премии) едва дотягивала до цены обычной квартиры в типовой столичной новостройке. «Вероятно, по своему складу я не ориентирован на личный заработок, — рассуждал Греф в присутствии сотрудников. — В противном случае выбрал бы себе другое место, где получал бы намного больше, прилагая меньше усилий».
Иллюстрация: Corbis/Fotosa.ru
Естественно, не все мечтали о контракте со скупым, но требовательным работодателем. Вкалывать из года в год по 14–15 часов в сутки шесть дней в неделю? Ради чего.
В конечном счете деньги — разумеется, что же еще? Такое объяснение было доступно каждому сотруднику. Платите нам как следует, и мы уж как-нибудь проглотим эту горькую пилюлю, читалось между строк в многочисленных обсуждениях, посвященных наболевшей теме зарплат. Менеджмент не делал вид, будто не замечает проблемы. Но из всех его заявлений следовало, что банк не хотел платить с равной щедростью за весьма разные результаты труда.
Операционист, выполнявший большее число операций, мог рассчитывать, что его производительность отразится в большей, чем у коллег, месячной премии. Но количественная мотивация не вела к качеству — скорость в обслуживании клиентов не отменяла равнодушия и дурных манер персонала. Банк стал вооружать своих менеджеров редкими для России бихевиоральными методами оценки сотрудников. Ее результаты тоже привязали к премии, но уже квартальной. Новая система «5+» делила сотрудников на пять категорий: «неудовлетворительно», «требует улучшений», «соответствует», «превосходит» и «значительно превосходит ожидания». Недостаточно доброжелательны, инициативны, производительны? Пеняйте на себя. Самостоятельны, дисциплинированы, но «в период низкой загрузки не проявляете инициативы взять на себя дополнительный объем работ»? Неплохо, но и не отлично. Демонстрируете профессиональный рост, «в высшей степени самостоятельны», предлагаете инновационные идеи, предвосхищаете потребности клиента? Низкий поклон. Похожая пятибалльная шкала помогала оценить целые отделения. Плохой работник в слабом офисе имел коэффициент 0,1 к базовой премии, отличник из отличного — 1,8. Разница выходила чувствительная. «У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий — месячных, квартальных и годовых», — пояснял Греф в интервью государственному телевидению.
Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят. Многие были сыты по горло ПСС (Производственной системой Сбербанка — прим. ред) и открыто заявляли: деньги — единственное, что способно удержать их в этой компании. Как переломить такой настрой?
Банк нуждался в идеологии, полагал Ситников. В современной России хватало пропаганды, но идеологии не было. Этот способ «ви ́дения будущего, система ценностей и оценок, героев и антигероев» требовался Сбербанку как воздух, убеждал меня советник. Очень важно, добавлял он, объяснять людям, что происходит, на понятном им языке. Иначе работы каждого на общий результат никогда не будет. Если идеологический фундамент в Сбербанке не был создан, что же служило опорой Грефу и его команде? Ситников лишь пожимал плечами: «У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время — прямо сейчас”».
Но даже самая тонкая, завораживающая доктрина не могла претендовать на универсальность. Для преодоления бытовавших настроений Ситников не находил иных рецептов, кроме как методично создавать среду, где каждый мог бы получать удовольствие от своего труда. «Здорово утром хотеть на работу, а вечером спешить домой», — уточнял он для верности. В том, что десятки тысяч сотрудников ненавидели банк, Ситников видел симптомы известной болезни — информационного вакуума.
Отчасти это была беда слишком большой компании в крупнейшей стране мира. Призывы Москвы в Калининграде, Мурманске или Владивостоке воспринимались как сигналы из космоса. Сказывалось качество коммуникаций в организации, живущей в девяти (или, по-старому, одиннадцати) часовых поясах. Пока менеджмент региональных офисов Сбербанка совещался с центром по видеосвязи, свыше 100 000 сотрудников, по сведениям Ситникова, не имели доступа даже к электронной почте. Идейно заряженные письма «Доброе утро, Сбербанк!» (в обиходе ДУСя), при помощи которых центральный аппарат ежедневно общался с персоналом, видела только половина потенциальных адресатов. А читало, должно быть, и того меньше.
Слишком наседая на старых работников с ПСС, банк рисковал растерять свой самый квалифицированный персонал — этот «мост переходного периода», опасался Ситников. Почему бы не проявить чуть больше гибкости в кадровой политике?
Альтернативой уравниловке могла стать стратификация. С учетом возраста, стажа, профессиональных знаний и служебных перспектив разумно было разделить работников на базовые сегменты. Ситников считал необходимым проводить различия между энергичным молодым карьеристом и операционисткой предпенсионного возраста, желавшей главным образом того, чтобы ей позволили спокойно доработать.
Ситников советовал чаще общаться с сотрудниками, но вовсе не считал это панацеей. «Все мы как дети, которых убеждают в первую очередь действия, а не слова родителей», — замечал он, листая книгу Адель Фабера и Элейн Мазлиш «Как говорить с детьми, чтобы дети учились». Сам он, например, не смог бы объяснить операционистке, годами честно выполнявшей свою работу, почему ее лишили надбавки за выслугу лет, зато привязали премию к коэффициенту инновационности.
Слон на танцполе
Начиная реформировать Сбербанк в 2007 году, Герман Греф заявил: «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать». Огромному неповоротливому Сбербанку в наследство с советских времен достались толчея очередей, свирепые операционистки и допотопные финансовые технологии. И это старорежимное заведение требовалось превратить в достойного представителя мировой финансовой элиты. Началась беспрецедентная реформа гигантской организации. Она еще далека от завершения, но и процесс, и первые результаты поразительны.
Чтобы написать эту книгу, автор провел десятки интервью с сотрудниками Сбербанка – от простых операционисток до членов правления. В результате получился настоящий экономический триллер, который с особым интересом прочтут те, кому предстоит реформировать свою компанию. А также те, кто задается ключевым вопросом российского бизнеса: могут ли в России работать не хуже, чем на Западе?
У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”.
У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”.
В своих мемуарах первый гендиректор шведского мебельного гиганта по России Леннарт Дальгрен упоминает о женщине с ребенком в очереди к кассе, где в поте лица трудился сам основатель компании Ингвар Кампрад (дело было весной 2004 года во время открытия гипермаркета IKEA в Казани). Указывая на седовласого миллиардера, мать напутствовала сына: «Смотри, не будешь уроки делать – станешь, вот как этот дедушка, на старости лет чужим людям покупки упаковывать».
В своих мемуарах первый гендиректор шведского мебельного гиганта по России Леннарт Дальгрен упоминает о женщине с ребенком в очереди к кассе, где в поте лица трудился сам основатель компании Ингвар Кампрад (дело было весной 2004 года во время открытия гипермаркета IKEA в Казани). Указывая на седовласого миллиардера, мать напутствовала сына: «Смотри, не будешь уроки делать – станешь, вот как этот дедушка, на старости лет чужим людям покупки упаковывать».
Счастье покоренной вершины – это и есть самое сильное ощущение, то, что человеку никогда уже не потерять, и никому не дано уже это у него забрать.
Счастье покоренной вершины – это и есть самое сильное ощущение, то, что человеку никогда уже не потерять, и никому не дано уже это у него забрать.
Типичный «революционер» просыпался под звуки iPhone последней модели. Надевал дорогой костюм, съедал сытный завтрак в кофейне и садился за руль BMW, купленной на прошлогодний бонус. Он направлялся на работу – туда же, куда и сотрудница Сбербанка, приведенная в чувство при помощи столовой ложки Nescafe. Она подводила заспанные глаза дешевой тушью и спешила в переполненное метро, надеясь немного вздремнуть в вагоне до нужной станции. Эти двое были из разных миров, но пересекались в одной точке. Похоже на завязку офисной мелодрамы, верно? Только дальше реальность не имела ничего общего с предсказуемым киносценарием. Никаких пробудившихся взаимных интересов и преодоления противоречий во взглядах. С его точки зрения, сотрудники банка понятия не имели об эффективности. Строго говоря, не умели работать. Она же, напротив, видела в заведенном порядке смысл и тихо презирала снобов, желавших его отменить.
Типичный «революционер» просыпался под звуки iPhone последней модели. Надевал дорогой костюм, съедал сытный завтрак в кофейне и садился за руль BMW, купленной на прошлогодний бонус. Он направлялся на работу – туда же, куда и сотрудница Сбербанка, приведенная в чувство при помощи столовой ложки Nescafe. Она подводила заспанные глаза дешевой тушью и спешила в переполненное метро, надеясь немного вздремнуть в вагоне до нужной станции. Эти двое были из разных миров, но пересекались в одной точке. Похоже на завязку офисной мелодрамы, верно? Только дальше реальность не имела ничего общего с предсказуемым киносценарием. Никаких пробудившихся взаимных интересов и преодоления противоречий во взглядах. С его точки зрения, сотрудники банка понятия не имели об эффективности. Строго говоря, не умели работать. Она же, напротив, видела в заведенном порядке смысл и тихо презирала снобов, желавших его отменить.